نبيل عبد شعبان اللوح

Transcript

1 برنامج الد ارسات العليا المشترك بين أكاديمية اإلدارة والسياسة للد ارسات العليا وجامعة األقصى بغزة جامعة األقصى - غزة دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة اعداد الباحث نضال مصطفى إسماعيل الشافعي إش ارف د. نبيل عبد شعبان اللوح قدمت هذه الرسالة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في القيادة واإلدارة 1437 ه م

2 الرحيم الرحمن بسم هللا ال ع ل م أ وت وا و ال ذ ين م ن ك م آ م ن وا ال ذ ين الل ه "ي ر ف ع ب م ا و الل ه د ر ج ات ت ع م ل ون خ ب ري "المجادلة )11( العظيم اهلل صدق

3 اإلهداء إىل شجرة الوقار وينبوع الكرم ومداد العطاء والدي العزيز حفظه اهلل. إىل نبع احلنان إىل من منحتين صفاء الوداد وصدق الكلمة وح ب االيثار إىل والدتي احلبيبة حفظها اهلل. إىل رفيقة دربي وشريكة آمالي وأحالمي اليت ساندت طموحي وكانت خري م عني بعد اهلل يف إنهاء هذا البحث إىل زوجيت الغالية حفظها اهلل. إىل من دفعوني للتقدم واالجناز دفعا وكان لتعزيزهم عظيم االثر أخوتي وأخواتي حفظهم اهلل. إىل أبنائي األحباب ق رة عيين مصطفى,منار,جعفر,ملك,مرح. أهديهم حبثي ليكون هلم يف املستقبل دافعا ويف احلاضر فخرا جعلهم اهلل من الصاحلني املصلحني الدعاء للمؤمنني. إىل روح خالي احلبيب املرحوم األستا عامر عمر"أبو سهيل" الذي كان من أول املشجعني لي يف إكمال دراسيت وإىل مجيع شهداء فلسطني وأخص بالذكر أخي احلبيب الشهيد جعفر الشافعي اللهم أدخلهم فسيح جناتك اللهم آمني. إىل كل من ساعدني وشاركين وشجعين ووقف جبانيب. إليهم مجيعا أهدي مثرة هذا اجلهد املتواضع ب

4 شكر وتقدير الحمد هلل والصالة والسالم على رسول الرحمة أفضل خلق هللا دمحم الصادق األمين عليه صلوات ربي وأفضل التسليم..,أما بعد إق ار ار بالفضل لذويه ونزوال عند قول النبي هللاىلص فإن الواجب يدفعني إلى أن أخص بالشكر : "من ال يشكر الناس ال يشكر هللا " بعد هللا تعالى نبع المعرفة أستاذي المشرف على رسالتي الدكتور نبيل عبد شعبان اللوح الذي تكرم باإلش ارف على هذه الرسالة متابعة وتوجيها وارشادا حتى خرجت الرسالة بهذه الصورة فج ازه هللا عني كل خير وبارك هللا له في علمه وعمره. والشكر موصول كذلك إلى الدكتور:دمحم إبراهيم المدهون.والى الدكتور: جميل حسن الطهراوي بتوجيهاتهما وذلك لتفضلهما بالموافقة على مناقشة هذه الرسالة فأرجو هللا أن ينفعني السديدة وأن يكتب لهم األجر والثواب وال يفوتني أن أقدم شكري وامتناني لألساتذة المحكمين الذين قاموا بتحكيم أداة الد ارسة كلباسمه ولقبه كما أتقدم بالشكر والعرفان لكل من ساعدني وأعانني على هذا األمر,وساهم معي ولو بالدعاء,أسأل هللا أن يجعل عملهم في مي ازن حسناتهم وأخي ار ال يفوتني أن أشكر جميع األصدقاء والزمالء الذين وقفوا إلى جانبي ومدوا يد العون والمساعدة لي بكل صدق ومحبة وأخص بالذكر أخي الدكتور صخر الشافعي والدكتور أمين عمر والدكتور صالح حمودة وابني مصطفى الذي قام بكتابة وتنسيق الد ارسة. إلى هؤالء جميعا كل الشكر والتقدير,, الباحث نضال مصطفى الشافعي ت

5 احملتويات قائمة م قائمة المحتويات آية قرآنية اإلهداء. شكر وتقدير. قائمة المحتويات. قائمة الجداول. قائمة األشكال. ملخص الد ارسة باللغة العربية. ملخص الد ارسة باللغة اإلنجليزية )ABSTRACT(. رقم الصفحة أ ب ت ث د ر ز ص الفصل االول: اإلطار العام للدراسة 2 9 مقدمة الد ارسة. 8. أوال : 10 مشكلة الد ارسة وتساؤالتها 9 ثانيا : 11 متغي ارت الد ارسة. 9 ثالثا : 12 نموذج الد ارسة. 10 اربعا : 13 فرضيات الد ارسة. 11 خامسا : 14 أهداف الد ارسة. 11 سادسا :. 15 أهمية الد ارسة 12 سابعا :. 16 حدود الد ارسة ثامنا :مصطلحات الد ارسة. الخالصة الفصل الثاني: اإلطار النظري للدراسة المبحث األول: نظريات وانماط القيادة مقدمة تعريف القيادة أوال :. 21. ثانيا : 21 عناصر القيادة أهمية القيادة ثالثا :. 22 اإلدارة تعريف اربعا :. 23 ث

6 خامسا : أهمية اإلدارة. 24 سادسا : العالقة بين القيادة واإلدارة. 25 سابعا : خصائص وسمات القائد االداري. 26 ثامنا : مها ارت القائد االداري. 27 تاسعا : نظريات القيادة. 28 عاش ار : األنماط القيادية. 29 النمط الديمق ارطي النمط األوتوق ارطي النمط الترسلي المبحث الثاني: المسؤولية االجتماعية مقدمة. 30 أوال : تعريفات المسؤولية االجتماعية. 31 ثانيا : مجاالت المسؤولية االجتماعية. 32 ثالثا : الشروط التي تعمل على تحقيق المسؤولية االجتماعية. 33 اربعا : عناصر المسؤولية االجتماعية. 34 خامسا : أركان المسؤولية االجتماعية. 35 سادسا : أهمية المسؤولية االجتماعية. 36 سابعا : صفات الشخص المسؤول اجتماعيا. 37 ثامنا : أبعاد المسؤولية االجتماعية. 38 تاسعا : المؤسسات التربوية ودورها في المسؤولية االجتماعية. 39 عاش ار : تنمية المسؤولية االجتماعية. 40 المبحث الثالث: مديريات التربية والتعليم مقدمة. 41 أوال : تعريف مديريات التربية والتعليم. 42 ثانيا : مهام و ازرة التربية والتعليم العالي. 43 ثالثا : مهام مديريات التربية والتعليم. 44 اربعا : مهام مدير التربية والتعليم. 45 خامسا : االنشطة والفعاليات في مديريات التربية والتعليم. 46 الفصل الثالث: الدراسات السابقة ج

7 مقدمة. 47 أوال : الد ارسات السابقة. 48 الد ارسات التي تناولت االنماط القيادية. الد ارسات التي تناولت المسؤولية االجتماعية ثانيا : ملخص الد ارسات السابقة الفجوة البحثية. الفصل الرابع : الطريقة واالجراءات مقدمة. 94 أوال :. 52 منهج الد ارسة 95. ثانيا : 53 مجتمع وعينة الد ارسة 96 ثالثا : 54 أداة الد ارسة)الستبانة(. 97 اربعا : صدق. 55 االستبانة وثباتها 107. خامسا : 56 إج ارءات تطبيق أداة الد ارسة 108. سادسا : 57 األساليب اإلحصائية الفصل الخامس: تحليل الدراسة وتفسيرها مقدمة. أوال : التحليل الوصفي لمتغي ارت الد ارسة. ثانيا : تحليل فق ارت الد ارسة ومحاورها. ثالثا : تحليل فرضيات الد ارسة. الفصل السادس: نتائج الدراسةوتوصياتها مقدمة. أوال : نتائج متعلقة بالمتغي ارت الشخصية. ثانيا : نتائج متعلقة بالمتغير المستقل )االنماط القيادية ). ثالثا : نتائج متعلقة بالمتغير التابع )المسؤولية االجتماعية(. اربعا : نتائج متعلقة باختبار فرضيات الد ارسة. توصيات الد ارسة. توصيات تتعلق بالمتغير المستقل )االنماط القيادية(. توصيات تتعلق بالمتغير التابع )المسؤولية االجتماعية(. قائمة المراجع ح

8 أوال :. الكتب العربية ثانيا : الرسائل الجامعية. ثالثا : المجالت والدوريات العربية. اربعا : الملتقيات والمؤتم ارت الدولية. خامسا : الم ارجع االجنبية. سادسا : مواقع الشبكة العنكبوتية. ملحق رقم )1( :قائمة بأسماء المحكمين. المالحق ملحق رقم )2(: االستبانة بصورتها النهائية. ملحق رقم )3( : كتاب تسهيل مهمة باحث خ

9 قائمة الجداول رقم الجدول عنوان الجدول رقم الصفحة 4 الد ارسة االستطالعية: األنماط القيادية 1 6 الد ارسة االستطالعية: المسؤولية االجتماعية الفروق بين القائد والمدير. مجاالت المسؤولية االجتماعية الفجوة البحثية مجتمع الد ارسة عينة الد ارسة.... عدد أسئلة االستبانة المتعلقة باالنماط القيادية. الصدق الداخلي لفق ارت المحور األول:نسبة توفر القائد الديمقر اطي في المديرية. الصدق الداخلي لفق ارت المحور الثاني: نسبة توفر القائد األوتوق ارطي في المديرية. الصدق الداخلي لفق ارت المحور الثالث:نسبة توفر القائد الترسلي في المديرية. الصدق الداخلي لفق ارت المحور ال اربع: المسؤولية االجتماعية. معدل االرتباط بين معدل كل محور من محاور الد ارسة مع المعدل الكلي لفق ارت االستبانة. معامل الثبات )طريقة التجزئة النصفية(. معامل الثبات )طريقة الفاكرونباخ ). اختبار التوزيع الطبيعي البيانات الشخصية.. المحك المعتمد في الد ارسة. تحليل لفق ارت المحور األول :نسبة توفر نمط القائد الديمق ارطي في المديرية د

10 تحليل لفق ارت المحور الثاني :نسبة توفر نمط القائد االوتوق ارطي في المديرية. تحليل لفق ارت المحور الثالث:نسبة توفر نمط القائد الترسلي في المديرية. تحليل فق ارت المحور ال اربع:المسؤولية االجتماعية. متوسطات محاور الد ارسة. العالقة بين انماط القيادة والمسؤولية االجتماعية. تحليل االنحدار الخطي )المتغير التابع : المسؤولية االجتماعية( قياس الفروق بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط القياديةفي تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم تعزى لمتغير المنطقة التعليمية. قياس الفروق بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط القياديةفي تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم تعزى لمتغير العمر. قياس الفروق بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم تعزى لمتغير المؤهل العلمي. قياس الفروق بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط القياديةفي تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم تعزى لمتغير سنوات الخبرة. قياس الفروق بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم تعزى لمتغير الجنس. قياس الفروق بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم تعزى لمتغير المسمى الوظيفي. خطة مقترحة لتنفيذ مقترحات الد ارسة ذ

11 قائمة األشكال رقم الشكل عنوان الشكل نموذج الد ارسة المقترح العوامل المؤثرة في القيادة التفاعلية هيكلية مديرية التربية والتعليم رقم الصفحة ر

12 الدراسة ملخص عنوان الدراسة: دور األنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. هدفت هذه : إلى الد ارسة تحديد نسبة توفر االنماط القيادية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. الكشف عن مستوى المسؤولية االجتماعية لدى مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. تحديد عالقة االنماط القيادية بالمسؤولية االجتماعية بمديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. الخروج بتوصيات قابلة للتطبيق يمكن االستفادة منها في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. واعتمد الباحث إلج ارء هذه الد ارسة على المنهج الوصفي التحليلي لإلجابة على أسئلة الد ارسة واختبار فرضياتها وقد تم جمع البيانات من خالل استبانة تم تصميمها لهذا الغرض, حيث بلغ مجتمع الد ارسة )673( موظفا اداري ا يعملون في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تم أخذ عينة طبقية عشوائية من الموظفين االداريين بلغت )263( موظفا اداريا. وقد توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج أهمها : أن نمط القائد الديمق ارطي يتوفر في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة بنسبة %73.22, وحاز على المرتبة األولى, يليه نمط القائد األوتوق ارطي بنسبة %54.16, وحاز على المرتبة الثانية, يليه نمط القائد الترسلي بنسبة %54.03, وحاز على المرتبة الثالثة. أظهرت نتائج الد ارسة أن مستوى توفر المسؤولية اإلجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة كان بنسبة % توجد عالقة ذات داللة احصائية بين نمط القائد الديمق ارطي والمسؤولية االجتماعية. ال توجد عالقة ذات داللة احصائية بين نمط القائد االوتوق ارطي ونمط القائد الترسلي والمسؤولية االجتماعية. ز

13 توصيات الدراسة : العمل على اتخاذ اإلج ارءات المناسبة داخل مديريات التربية والتعليم لتعزيز نمط القائد الديمق ارطي, وتخفيض مستوى نمط القائد األوتوق ارطي, ونمط القائد الترسلي, حيث ال يوجد لهما عالقة, وال تأثير على تعزيز المسؤولية االجتماعية. العمل على اتخاذ االج ارءات المناسبة من أجل تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, حيث توفرها بنسبة %79.31, يعتبر جيد ولكن يحتاج إلى خطوات عملية من أجل التحسين. تعزيز مشاركة المديريات في مهرجانات تكريم أوائل الطلبة, وتشجيع العاملين على إكمال د ارستهم العليا حتى ترتقي المديريات بالخدمات التي تقدمها للمجتمع. س

14 ABSTRACT Study Title : The role of the Leadership Styles in promoting social responsibility in the Directorates of Education in Gaza Governorates. This study aimed to: Determine the availability of Leadership Styles in the directorates of Education in Gaza Governorates. Disclose the level of social responsibility among Directorates of education in Gaza Governorates. Identify the relationship of Leadership Styles with social responsibility in the Directorates of Education in Gaza Governorates. Come up with applicable recommendations that could be used in the Directorates of Education in Gaza Governorates. This study aims to identify the role of the administrative leaders in enhancing the social responsibilities in Gaza strip's educational sectors.the researcher depended on the descriptive analysis method for answering, analyzing and describing the study results. Data collection depended on the questionnaire, which was designed especially for the study. The study society Was 673 employees from which a stratified random sample was chosen with total number of 263 administrative employees. The study concluded to several results, the most important are: 1) The Democratic leader is still available on the Directorates of Education in Gaza regions of 73.22%.It won the first rank. The second rank was the autocratic leader with a percentage of 54.16%.The third rank was the Laissez-Faire leader with percentage of %. 2) The study results showed that the level of social responsibility in the Directorates of Education of Gaza Governorates was 79.31%. 3) There is a statistically significant relationship between the pattern of Democratic leader and social responsibility. 4) There were no significant statistical relationship between the patterns of the autocratic and the Laissez-Faire leaders and social responsibility. The study recommendations : ش

15 1) There is a need to take the suitable measures inside the Directorates of Education in Gaza regions so as to enhance the role of Democratic leader and to decrease the roles of both the autocratic and the Laissez-Faire leaders because they have no relationship between them and no impact on strengthening the social responsibility as well. 2) There is a necessity to take the suitable measures to enhance the social responsibility in the Directorates of Education and in which its availability with a percentage of 79.51% is regarded as good, but it needs practical procedures to be improved. 3) Enhancing the participation of the Directorates of Education in festivals that honor the top students and to encourage the employees to pursue their higher education in order for the Directorates to improve their social services that they provide for the local community. ص

16 ض

17 الفصل األول اإلطار العام للد ارسة المقدم ة. ثانيا : مشكلة الد ارسة وتساؤالتها. ثالثا : رابعا : فرضيات الدراسة. أهداف الدراسة. خامسا : سادسا : سابعا : أهمية الدراسة. نموذج الدراسة. حدود الدراسة. ثامنا : مصطلحات الدراسة. الخالصة. 1

18 المقدمة : في ظل التسارع العالمي نحو التطوير والتقدم التكنولوجي والتوسع العالمي, الذي يسوده المنافسة الشديدة, وتنوع قوة العمل, واختالط أجناس وثقافات مختلفة ضمن المؤسسة الواحدة, وبرغم تركيز أهداف المؤسسات المختلفة على الرب, إال أن مفهوم المسؤولية االجتماعية أصب يسيطر على أذهان قادة المؤسسات سواء أكانت مؤسسات خاصة, المصطل من إيجابيات على المجتمع والمؤسسة على حد سواء. أم حكومية لما لهذا ويقع على عاتق القيادات اإلدارية دور حيوي ومهم في تطبيق أسس المسؤولية االجتماعية. ويعتبر موضوع القيادة من أكثر الموضوعات أهمية في عالم اإلدارة, فالقيادة اإلدارية أصبحت المعيار الذي يحدد نجاح أي تنظيم, فغالبا ما يعزى نجاح, أو فشل التنظيم في تحقيق األهداف.)96 إلى كفاءة قيادته, أو عدم كفاءتها 2009: )كنعان, تستمد القيادة اإلدارية أهميتها من قدرتها على االستغالل األمثل لمقومات المؤسسة ومواردها في رفع األداء, وذلك من خالل استخدام أنماط قيادية تتسم بالفاعلية واإلنتاج داخل المؤسسة.)15 )الحريري, 2012: لذلك تحتاج المنظمات على اختالف أحجامها وطبيعة نشاطها إلى قيادات يتحملون المسؤولية الرئيسية في تحقيق أهدافها, وانجاز أعمالها بكفاءة وفعالية, وبدون تلك القيادات الواعية والمس ؤولة, فإنه يتعذر على المؤسسات ممارسة نشاطها بالشكل المطلوب, وتتخبط في سعيها.)2 نحو تحقيق أهدافها وطموحاتها 2004: )الشريف, تلعب المسؤولية االجتماعية دور ا مهم ا في استق ارر الحياة لألف ارد والمجتمعات, حيث تعمل على صيانة نظم المجتمع, وتحفظ قوانينه وحدوده من االعتداء, ويقوم كل فرد بواجبه ومسؤوليته نحو نفسه ومجتمعه, ويعمل ما عليه في سبيل النهوض بأمانته الملقاة على عاتقه, حيث أن الفرد 2

19 بالنسبة للمجتمع كالخلية بالنسبة للبدن, فكما أن البدن ال يكون سليم ا إال إذا سلمت جميع خالياه, وقامت بأداء وظائفها المنوطة بها, فكذلك المجتمع ال يكون سليم ا إال إذا سلم جميع أف ارده, وقاموا بأداء جميع مسؤولياتهم وواجباتهم :291( )نجاتي, وليس بالضروري أن يكون الفرد مس ؤوال اجتماعي ا قائدا في جماعة, أو ذكائه أعلى من المتوسط ولكن لديه الشعور بااللت ازم نحو جماعية ا خرين, ويمكن االعتماد عليه والثقة به.)357 )موسى, 1987: ويرى البعض أن الشعور بالمسئولية االجتماعية لألف ارد نحو مجتمعهم يتوقف على مدى شعورهم بالوالء واالنتماء إلى المجتمع, وكلما ازد الشعور بالوالء للمجتمع, ازد الشعور بالمسئولية االجتماعية نحو المجتمع, يرى آخرون أن الشعور بالمسؤولية االجتماعية يدل على مدى.)52 استعداد الفرد للقيام بما يوكل إليه من مسئوليات في المواقف المختلفة 1999: )أحمد, وتعتبر المدرسة هي البيئة الثانية للطفل, وهي مصانع الحياة االجتماعية, ومصانع التعلم, وفيها جزءا يقضى الطالب كبي ار من حياته اليومية يتلقى فيها صنوف التربية, وألوان العلم, والمعرفة, وهي عامل جوهري في تكوين شخصية الفرد, وتقدير اتجاهاته, وسلوكه, وعالقته بالمجتمع األكبر, وهي المؤسسة االجتماعية الرسمية التي تقوم بوظيفة التربية, ونقل الثقافة المتطورة, كذلك فان الب ارمج التي يتم تقديمها لكل األطفال والم ارهقين في المدارس, وذلك على نطاق واسع لها أهميتها في تدعيم وتعزيز المسؤولية االجتماعية االيجابية, ومقاومة الضغوط االجتماعية )موسى, 57:1987(. ونظر ا ألهمية المدرسة في المجتمع, وأهمية تحقيق المسؤولية االجتماعية فيه كان البد للقيادات اإلدارية أن يكون لها دور فاعل في تعزيز المسؤولية االجتماعية من خالل النمط القيادي الذي تنتهجه في مديريات التربية والتعليم في كل محافظات غزة, حيث إنها وحدات إدارية تنشأ في 3

20 م اركز المحافظات, وتختص مسؤولياتها برفع مستوى التعليم في المستويات التعليمية )المدارس( التابعة لها, والعمل على تنفيذ السياسات والخطط التربوية التي تضعها و ازرة التربية والتعليم ضمن القوانين واألنظمة والتعليمات, ولذلك جاءت هذه الد ارسة لتلقى الضوء على االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. الدراسة االستطالعية: نظ ار لش الد ارسات التي تناولت المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, وحتى يستطيع الباحث من ايجاد مؤش ارت حقيقية بوجود مشكلة للبحث قام بإج ارء د ارسة استطالعية على ثالثين موظف ا من مديريات التربية والتعليم للوقوف على واقع االنماط القيادية وواقع المسئولية االجتماعية في المديريات, حيث قام بصياغة مجموعة من األسئلة لقياس واقع االنماط القيادية ومجموعة أسئلة لتقيس واقع المسؤولية االجتماعية وهي على النحو االتي: جدول رقم )1( األنماط القيادية م. المحاور غير موافق بشدة غير موافق محايد موافق موافق بشدة يشارك القائد اإلداري 0.0 المرؤوسين في المناسبات االجتماعية يساعد العاملين في تطوير 0.0 قد ارتهم يسعى لتلبية احتياجات 0.0 المجموعة المتعلقة بالعمل

21 يعتبر المناقشة مضيعة للوقت يعتبر نفسه مركز اتخاذ الق ار ارت ي غفل أهمية ميول العاملين واتجاهاتهم يتردد في اتخاذ الق ار ارت يهدر الوقت في أنشطة 9.7 اجتماعية مختلفة أثناء وقت الدوام الرسمي يتسبب غيابه في إعاقة العمل يتض من الجدول السابق ا تي: - تنوع التصرفات التي تقوم بها القيادات اإلدارية مما يؤدي لوجود اختالف في األنماط القيادية 1 لهم. - تقوم القيادات اإلدارية بمشاركة المرؤوسين في المناسبات االجتماعية وهذا يغلب على النمط 6 الديمق ارطي, حيث كانت نسبة الموافقة أكثر من )%80(, وكذلك تلبية احتياجات العاملين.)%70( ومساعدتهم على تطوير أنفسهم جاءت بنسبة أكثر من أ-كثر من %50 من العينة المبحوثة تشير إلى أن القيادات االدارية الموجودة بالمديرية تعتبر 3 النقاش مضيعة للوقت, وتعتبر القيادات نفسها هي مركز اتخاذ الق ارر. من العينة المبحوثة تشير أن القيادات اإلدارية تغفل أهمية ميول العاملين 4- أكثر من )%50( واتجاهاتهم, وأن )%25.8( ترى أن تغيب المس ؤول يعيق العمل وأكثر من )%25( يرون أن المسؤولين يهدرون أوقاتهم في أنشطة اجتماعية مختلفة أثناء وقت الدوام الرسمي. 5

22 جدول رقم )2(: المسؤولية االجتماعية م. المحاور غير موافق بشدة غير موافق محايد موافق موافق بشدة تشارك المديرية في مهرجانات تكريم أوائل الطلبة ترعى المديرية الطلبة ذوي االحتياجات الخاصة تنمي المديرية السلوك األخالقي للطلبة. - 3 تتعاون المديرية مع منظمات المجتمع المدني في مكافحة التلوث. - 4 توعز المديرية للمدارس بإقامة دو ارت للطلبة فيما يخص الدفاع المدني واإلخالء. - 5 تحرص المديرية على إقامة الندوات التثقيفية مثل التدخين والمواد المخدرة - 2 تتعاون المديرية مع البلدية في حمالت النظافة العامة في المجتمع

23 تتواصل المديرية مع وسائل اإلعالم المختلفة لتعزيز مفهوم المسؤولية االجتماعية تساهم المديرية في تحقيق التكافل االجتماعي بين ش ارئ المجتمع. - 9 تقوم المديرية باإليعاز للمدارس بضرورة غرس القيم االجتماعية لدى الطلبة مثل العدل والصدق واألمانة. يتض من الجدول السابق ا تي: 1 أ-ن مديريات التربية والتعليم في محافظات غزة تطبق المس ؤولية االجتماعية من خالل مجموعة من األنشطة التي تقوم بها لكنها تحتاج لتعزيز أكثر. 6 -وجود نسبة عالية من العينة المبحوثة ال ر أي لها فيما يتعلق بالمسئولية االجتماعية فتشير الفقرة تنمي المديرية السلوك األخالقي للطلبة, أن )%22.6( ال ر أي له مما يعني هناك )3( ضعف في هذا الجانب ويحتاج لتعزيز وكذلك االمر في الفقرة رقم )4( تتعاون المديرية مع منظمات المجتمع المدني في مكافحة التلوث, ممايعني ان هناك ضعف في هذا الجانب, وكذلك الفقرة رقم )6( المخدرة. تحرص المديرية على إقامة الندوات التثقيفية مثل التدخين والمواد من المبحوثين ونأ غير موافقة, )%19.4( ال أري لها ألن المديريات - يوجد )%16.1( 3 تتواصل مع وسائل اإلعالم المختلفة لتعزيز مفهوم المسؤولية االجتماعية, وهذا يعني وجود ضعف في هذا المجال, علمية. ويحتاج لتعزيز حتى اليبقى هذا المفهوم مبهما ويطبق على أسس 7

24 مشكلة أوال : الدراسة وتساؤالتها: بناء على الد ارسة االستطالعية التي أج ارها الباحث, التي توصلت أن مديريات التربية والتعليم يوجد بها أنماط قيادية مختلفة ووجود ضعف في تطبيق المسؤولية االجتماعية, وباإلشارة لد ارسة الزيناتي )2014( التي توصلت إلى أهمية توعية المسؤولين في المشاركة في الفعاليات الثقافية واالجتماعية, والتفاعل معها, وضرورة تفعيل دورهم في المجتمع, ومن خالل عمل الباحث في مدارس التعليم في محافظة شمال غزة, يرى بأنه يوجد ضعف في المسؤولية االجتماعية لمديريات التربية والتعليم, وهي بحاجة إلى تعزيز, وتأتي هذه الد ارسة للتعرف على دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة, ومن هذا المنطلق كان البد من التطرق إلى مشكلة الد ارسة, التي تتمثل في السؤال الرئيس التالي: ما دور غزة االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات حيث يتفرع عن السؤال الرئيس التساؤالت الفرعية التالية: االنماط القيادية ما في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة.1 6. ما مستوى المسؤولية االجتماعية لدى مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة هل توجد عالقة بين االنماط القيادية والمس ؤولية االجتماعية بمديريات التربية والتعليم.3 بمحافظات غزة هل يوجد اثر ذو داللة احصائية لالنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية بمديريات.4 التربية والتعليم بمحافظات غزة هل توجد فروق ذات دااللة احصائية بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط.5 القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغي ارت )المنطقة التعليمية, ونوع الوظيفة, والجنس, والعمر, وسنوات الخدمة, والمؤهل العلمي( 8

25 ثانيا : متغيرات الدراسة: المتغير المستقل:)االنماط القيادية( عنها وينبثق المتغي ارت التالية. )المدهون, العجرمي, 2011 : 58( القيادة الديمق ارطية القيادة األوتوق ارطية الترسلية. القيادة تم اختيار هذه األنماط ألنها األكثر استخدام ا في الد ارسات السابقة فوجد الباحث إمكانية االعتماد عليها في هذه الد ارسة. المتغير التابع: )المسئولية االجتماعية( ثالثا : نموذج الدراسة: شكل رقم )1( نموذج مقترح للد ارسة المتغير المستقل االنماط القيادية المتغير التابع النمط الديمقراطي المسؤولية االجتماعية النمط األوتوقراطي النمط الترسلي النموذج من إعداد الباحث بناء على األدبيات التي تناولها الباحث 9

26 رابعا : فرضيات الدراسة: الفرضية الرئيسة األولى: توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدي ارت العينة حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. ويتفرع عنها الفرضيات الفرعية التالية: توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة بين α( النمط الديمق ارطي, 0.05( )1 والمسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة بين α( النمط االوتوق ارطي 0.05( )2 والمسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة α( النمط الترسلي بين 0.05( )3 والمسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. الفرضية الرئيسة الثانية: لدور إحصائية داللة أثر ذو يوجد االنماط القيادية في تعزيز المسئولية االجتماعية مديريات في التربية والتعليم بمحافظات غزة. الفرضية الرئيسة الثالثة: إحصائية داللة ذات فروق توجد بين متوسطات استجابات المبحوثين لدور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة للمتغي ارت تعزى ا تية: )المنطقة التعليمية, والجنس, ونوع الوظيفة, والعمر, والمؤهل العلمي, وسنوات الخدمة(. 11

27 الدراسة: أهداف خامسا : في ضوء مشكلة الد ارسة, وقل ة الد ارسات التي تربط بين االنماط القيادية والمسئولية االجتماعية بمديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة, فإن هذه الد ارسة تسعى إلى تحقيق األهداف التالية: نسبة توفر تحديد االنماط القيادية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. الكشف عن مستوى المسؤولية االجتماعية لدى مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. تحديد عالقة االنماط القيادية بالمسؤولية االجتماعية بمديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. تحديد نسبة تأثير االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. تحديد الفروق في وجهات نظر العينة المبحوثة حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية مديريات في التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى للمتغي ارت الشخصية. الخروج بتوصيات قابلة للتطبيق يمكن االستفادة منها في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. الدراسة: أهمية سادسا : تتمثل أهمية هذه الد ارسة في النقاط التالية: األهمية النظرية: تعد هذه الد ارسة األولى على حد علم الباحث التي تدرس العالقة بين االنماط القيادية - - والمسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. إضافة نتائج الد ارسة للمكتبة الفلسطينية كمرجع نظري للمهتمين والمتخصصين. جمع إطار معرفي واض عن متغي ارت الد ارسة )االنماط القيادية, والمسؤولية االجتماعية(. 11

28 , والمسؤولية ساهمت هذه الد ارسة في إث ارء معلومات الباحث حول االنماط القيادية االجتماعية, والعالقة بينهما, وذلك من خالل االطالع على أدبيات الد ارسة في الكتب والد ارسات والم ارجع والمقاالت ذات العالقة. األهمية العملية: تناولت الد ارسة قطاع رئيسي وهام للمجتمع الفلسطيني وهو قطاع التعليم واالنماط القيادية ودورها في تعزيز المسؤولية االجتماعية. من المتوقع أن تساعد هذه الد ارسة في حث القادة اإلداريين في تعزيز المسؤولية االجتماعية وتفعيل دور مديريات التربية والتعليم في خدمة المجتمع إذا ما تم األخذ بنتائج وتوصيات الد ارسة. من الممكن أن تكون هذه الد ارسة مرجعا يسترشد به القادة اإلداريين العاملين في مديريات التربية والتعليم ومساعدتهم في تطوير أنفسهم وقد ارتهم ومها ارتهم. سابعا : حدود الدراسة: أ. الحد الموضوعي: الد ارسة تناولت "دور االنماط القيادية في تعزيز المس ؤ ولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة". ب. الحد المكاني: تم تطبيق الد ارسة على مدي ارت التربية والتعليم بمحافظات غزة. ج. الحد البشري: تم تطبيق هذه الد ارسة على الموظفين االداريين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. د. الحد الزماني: تم تطبيق هذه الد ارسة على مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة خالل عام ) ( 12

29 ثامنا : مصطلحات الدراسة: القيادة: تعر ف القيادة بأنها عملية إلهام األف ارد ليقدموا أفضل ما لديهم لتحقيق النتائج المرجو ة )عبودي, 15:2007 (, وتعرف أيض ا- بأنها التأثير الذي يقوم به القائد في مرؤوسيه إلقناعهم وحثهم على المساهمة للقيام بنشاط متعاون )السمادوني, 224:2007 (, وتعر ف بأنها أيضا - النشاط الذي يمارسه القائد اإلداري في مجال اتخاذ واصدار الق ارر باستخدام السلطة الرسمية, أو.)45 عن طريق التأثير واالستمالة بقصد تحقيق هدف معين 2001: )عليوة, السيد, كما يمكن تعريفها بأنها عملية التأثير في ا خرين إلقناعهم حول ما يجب القيام به, وكيف يمكن تحقيقه بفعالية, وهي عملية توفير الجهود الفردية, وتكاثف الجهود الجماعية إلنجاز األهداف المشتركة 3).(Yukir, 2001: المسؤولية االجتماعية: ما لغوي ا: يكون به اإلنسان مسؤوال ومطالبا عن أمور أو أفعال أتاها )المنجد في اللغة واإلعالم, 1992(. )2014( اصطالح ا: يعرفها قاموس الفلسفة وعلم النفس بأنها وعي الفرد المرتبط بأساس معرفي لضرورة سلوكه تطوعيا نحو الجماعة وله تأثير في تحديد مجرى األحداث التالية. إجرائيا: يعرفها الباحث بأنها مسؤولية كل فرد تجاه المجتمع الذي يعيش فيه وبذل أقصى طاقاته من اجل خدمة مجتمعة و ازرة التربية والتعليم العالي: تم تأسيسها عام من قبل السلطة الوطنية الفلسطينية القائمة بناء على اتفاقيات أوسلو, التي تسعى لبناء انسان فلسطيني صال يعتز بدينه ووطنه, ويتفاعل بإيجابية مع تطور العلوم والتكنولوجيا, ويسهم مبدعا في بناء مجتمع القيم والخلق الرفيع وتحقيق الجودة في نظام التعليم والبحث العلمي )الموقع االلكتروني لو ازرة التربية والتعليم العالي(. 13

30 مديرية التربية والتعليم: هي "وحدات م اركز في تنشأ إدارية المحافظات وتختص برفع مسؤولياتها المستويات في التعليم مستوى التعليمية )المدارس( السياسات تنفيذ على والعمل لها التابعة والخطط التربوية والتعليم ضمن التربية و ازرة تضعها التي القوانين واألنظمة والتعليمات" )إسترك والخ ازعلة, 55:2004 (. هي "نموذج مصغر تنظيماتها حيث من والتعليم التربية لو ازرة اإلدارية وتقسيماتها وتتولى الفنية,.)209 :2001 المديريات مسؤوليات الجامعي" التعليم قبل ما فيها العام التعليم )سليمان, محافظات غزة: تعرفها و ازرة التخطيط والتعاون الدولي "بأنها جزء من السهل الساحلي, الواقع في الركن قيام السلطة الجنوبي الشرقي للبحر األبيض المتوسط, تبلغ مساحتها الشمال, ومحافظة غزة, كيلو متر ا )365( الوطنية الفلسطينية تم تقسيم قطاع غزة إداري ا إلى خمس محافظات هي: التخطيط والتعاون الدولي, 1997 م(. ومحافظة الوسطى, ومحافظة خان يونس, ومحافظة رف ولقد قامت و ازرة التربية والتعليم في ا ونة األخيرة بتقسيم المديريات إلى سبع "شمال غزة, وشرق غزة, وغرب غزة, والوسطى, وخانيونس, خانيونس الشرقية, ورف التربية والتعليم, 2015 ( ويتبنى الباحث هذه التعريف الخالصة: العتقاده بأنه يفي بالغرض المطلوب للد ارسة. مرب عا, ومع محافظة )و ازرة مديريات هي: )و ازرة " تناول الباحث في هذا الفصل اإلطار العام للد ارسة, الذي اشتمل على مقدمة الد ارسة, وتحديد مشكلة الد ارسة, التي تمثلت في د ارسة دور القيادات اإلدارية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية بمحافظات غزة, ووضع مجموعة من األهداف الواجب تحقيقها وأهمية هذه الد ارسة من الناحية النظرية والعملية ووضع مجموعة من الفرضيات, ليتم اختبارها عن طريق المنهج االحصائي التحليلي لد ارسة اتجاه العالقة بين متغي ارت الد ارسة التابعة والمستقلة. 14

31 الثاني الفصل النظري اإلطار للد ارسة المبحث األول: المبحث الثاني: المبحث الثالث: نظريات وانماط القيادة. المسؤولية االجتماعية. مديريات التربية والتعليم. 15

32 المقدمة: يتناول هذا الفصل بالشرح والتحليل مباحث الد ارسة الثالث الرئيسية وهي على النحو التالي: - المبحث األول: نظريات وانماط القيادة: يتناول هذا المبحث مفهوم القيادة والتعريفات المختلفة لها, وعناصرها, وأهميتها, وسيتناول تعريف اإلدارة وأهميتها والعالقة بين القيادة واإلدارة وخصائص القائد االداري ومها ارته, ود ارسة النظريات المختلفة للقيادة, المبحث الثاني: وأنماطها المختلفة. المسؤولية االجتماعية: يتناول هذا المبحث التعاريف المختلفة للمسؤولية االجتماعية ومجاالتها, وشروط تحقيقها, وعناصرها, وأركانها, وأهميتها, وأبعادها. وسيتم التعرف على المؤسسات التربوية ودورها في المسؤولية االجتماعية, إنماء وأصول المسؤولية االجتماعية. المبحث الثالث: مديريات التربية والتعليم: يتناول هذا المبحث تعريف مديريات التربية والتعليم ومهامها, والمهام الملقاة على مدير التربية والتعليم, الذي يمثل أرس الهرم اإلداري في المديرية, واالنشطة والفعاليات في مديريات التربية والتعليم. 16

33 المبحث األول نظريات وانماط القيادة مقدمة. أوال : ثانيا : ثالثا : رابعا : تعريف القيادة. عناصر القيادة. أهمية القيادة. تعريف اإلدارة. خامسا : سادسا : سابعا : أهمية اإلدارة. العالقة بين القيادة واإلدارة. خصائص ومها ارت القائد اإلداري. ثامنا : نظريات القيادة. النظريات التقليدية. النظريات الحديثة. تاسعا : األنماط القيادية. النمط الديمقراطي. النمط األوتوقراطي. النمط الترسلي. 17

34 المبحث األول نظريات وانماط القيادة مقدمة: يحظى موضوع القيادة باهتمام كبير في أوساط األعمال, والقيادة الحديثة تتطلب أنماطا قيادية قادرة على رسم المستقبل لجميع المنظمات, وقادرة على التعامل مع المتغي ارت بشكل أكثر واقعية. فهي عنصر مهم في نجاح أية منظمة, والقيادة الناجحة لها القدرة على ضبط سلوك, والت ازم العاملين, وتحقيق أهداف المنظمة. تعد القيادة جوهر العملية اإلدارية فهي محور العملية اإلدارية, بحيث تعد القيادة الكفء إحدى الممي ازت الرئيسية التي يمكن بواسطتها التمييز بين المنظمات الناجحة وغير الناجحة, فالقيادة بالنسبة للمنظمة يمكن تشبيهها بالدماغ بالنسبة لإلنسان فهي التي تقوم بتوجيه عمليات الفعل ورد الفعل, وتنسيقها وفقا للظروف المحيطة, فهي متأثرة ومؤثرة بالبيئة التي تعمل فيها )عياصرة,.)33 :2006 وبدون شك يمثل القائد عنص ار هاما في عملية القيادة, فهو عضو من أعضاء الجماعة يتبعه ا خرون ألنه استطاع أن يفهم العالقات االجتماعية التي تسود بين أف ارد الجماعة, ومن ثم.)21 يدفعها للنشاط والعمل نحو تحقيق أهدافها 2010: )عبودي, تعريف القيادة أوال : تعددت تعريفات القيادة واختلفت كل منها على فلسفة ما, أو نظرية ما, من نظريات القيادة. وبالتالي فإن تحديد مفهوم القيادة تحكمه مجموعة من العوامل المتغيرة كالبيئة, والزمن, والعوامل السياسية, والثقافية, والنظام القيمي في المجتمع, واألهداف الم ارد تحقيقها, وال أحد ينكر الحاجة 18

35 الملحة إلى القيادة إلدارة أي منظمة, على اعتبار أن القيادة عامل رئيسي لتحقيق األهداف المنشودة ألي منظمة. ومن هذه التعريفات ما يلي: "قدرة تأثير شخص في ا خرين بما يجعلهم يقبلون قيادته طواعية, دون إل ازم قانوني إلقناعهم.)138 بقدرته" )القريوتي, 2000: "هي العملية التي تمكن من اإلسهام بصورة فعالة في حركة الجماعة نحو تحقيق األهداف.)234 المنشودة" 2004: )زكار, "القيادة هي سلوك يقوم به الفرد حين يوجه نشاط جماعة نحو هدف مشترك" )مرسي, )141:2001 "عملية التأثير التوجيهي في سلوك العاملين, وتنسيق جهودهم, وعالقاتهم, مما يجعل المرؤوسين.)15 يقبلون توجيهات القائد بما يكفل تحقيق األهداف " )قنديل, 2010: المنشودة "فن معاملة الطبيعة البشرية أو فن التأثير في السلوك البشري لتوجيه جماعة من الناس نحو.)30 هدف معين بطريقة تضمن طاعتهم, ثقتهم, احت ارمهم, وتعاونهم 2008: )العجمي, ويشير )الحريري( إلى أن القيادة هي القدرة على التأثير في سلوك أف ارد الجماعة وتنسيق جهودهم وتوجيههم لبلوغ الغايات المنشودة 99:2012(. )الحريري, ويعرفها أن القيادة )مصطفى( "مهارة التأثير في ا خرين طوعا في أداء مثمر" )مصطفى,.)15: 2007 كما يعرفها )الط ارونة( بأنها عملية التأثير في النشاطات والعمليات لمجموعة من األعضاء.(29 وتوجيهها باتجاهات محددة 2011: )الط ارونة, ويعرف الباحث القيادة بأنها القدرة على التأثير في سلوك ا خرين وتوجيههم واستمالتهم وتنسيق جهودهم من أجل تحقيق األهداف المرسومة للمنظمة. 19

36 أما فيما يتعلق بالقيادة اإلدارية فقد عرفها السكارنة 18( بأنها النشاط الذي يمارسه :2010( القائد اإلداري في مجال اتخاذ الق ار ارت واصدارها واإلش ارف اإلداري على ا خرين باستخدام السلطة الرسمية, وعن طريق التأثير, واالستمالة بقصد تحقيق هدف معين. وبذلك تختلف القيادة اإلدارية على القيادة بشكل عام, ذلك أن القيادة تستمد قوتها من السمات والصفات الشخصية التي يتمتع بها القائد, بينما القيادة اإلدارية تعتمد على السلطة الرسمية في ممارسة أوال - نشاطها, ثم على ما يتوفر لها من السمات, والصفات الشخصية. وباإلضافة إلى ذلك نجد أن القيادة اإلدارية تمثل العملية التي يتم من خاللها التأثير على األف ارد ضمن كيان تنظيمي محدد المعالم, واألنشطة, واالختصاصات, وأنها تتطلب إلماما لتخصص.)7 اإلدارية الذي يعتبر وسيلة القائد في التأثير على مرؤوسيه 2001: )القحطاني, )سيترو ويرى )Cetro أن القيادة اإلدارية ال تقتصر على أنها عملية إنسانية فحسب, وانما تمثل نشاطا إداريا يمارسه القائد, ويؤدي فيه العاملون الواجبات بفاعلية إلى جانب األنشطة األخرى كالتخطيط, والتنظيم, والرقابة ".(Certo, 2000: 326( ويعرف هولت )Holt( القيادة االدارية بأنها النشاط اإلداري لتعظيم االبتكار وتنشيطه في حل المشاكل, ورفع الروح المعنوية, وتحقيق الرضا الوظيفي (44.(Holt, :1993 )فيله, ويعرف وعبد المجيد( القيادة اإلدارية "بأنها القدرة على التأثير في األف ارد واقناعهم بقبول العمل من أجل تحقيق أهداف المؤسسة وفقا لألسلوب الذي يحدده القائد " )فيله وعبد المجيد,.) 254:2005 ويتض من التعريفات السابقة أن هناك ثالث شروط أساسية البد من توفيرها لوجود القيادة وهي: )السكارنة, :99( 2010 وجود جماعة من الناس. وجود شخص من بين أعضاء الجماعة قادر على التأثير في سلوك األعضاء. أن تستهدف عملية التأثير توجيه نشاط الجماعة وتعاونها لتحقق الهدف المشترك الذي تسعى )1 )6 )3 إلى تحقيقه. 21

37 ومن خالل التعريفات السابقة ير الباحث أن القيادة تتميز باتآتي: العملية التي تربط بين القائد والمرؤوسين. تعتمد على التأثير في المرؤوسين واقناعهم بالعمل وتستمد قوتهم من الجماعة. عملية توجيه وارشاد األف ارد وتحفيزهم لتحقيق األهداف المنشودة. )1 )6 )3 االعتماد على السمات الشخصية للقائد وقدرته في التأثير في سلوكهم لتحقيق المنظمة. أهداف )4 ثانيا : عناصر القيادة: لفهم القيادة البد من فهم العالقة بين أربعة عناصر متداخلة في القيادة, وهي ما تسمى ب )أركان ) القيادة(, وهي: 78:2012 )السعود, القائد :)Leader( وهو الشخص الذي يتميز عن زمالئه, ويتميز بقدرته على التأثير فيهم )1 وقيادتهم. الجماعة /المرؤوسين :)Subordinates( وهم مجموعة من األشخاص العاملين في )6 المنظمة, ولديهم االستعداد التام لطاعة القائد. الهدف :)Goal( وهو المقصد, أو الغاية التي يسعى األشخاص جميعا بما فيهم القائد إلى )3 تحقيقها عن طريق التأثير في سلوكهم. الموقف/الظرف :)Situation( وهو بيئة الموقف الذي تمارس فيه القيادة, إذ ال بد من وجود )4 ظرف, أو مناسبة لممارسة )القائد( دوره في قيادة هذه المجموعة من األشخاص, وفي هذا الظرف تحت عملية التأثير. ويرى الباحث بأن هذه العناصر إذا توفرت جميعها في القيادة, فإن ذلك يؤدي إلى تحقيق أفضل إنتاجية للمنظمة, وبالتالي إلى تحقيق األهداف. 21

38 ثالثا : أهمية القيادة: تتمثل أهمية القيادة من وجهة نظر )السويدان, بش ارحيل( أنها حلقة الوصل المتمثلة في القوة التي تتدفق لتوجيه الطاقات بأسلوب متناسق يضمن عمل العاملين لتنفيذ خطط المنظمة وتصو ارتها المستقبلية, ووضع است ارتيجيات ارشدة في عملية تحريك محفزة لهدف سام, ومواكبة.) 42:2003 المتغي ارت وتوظيفها لخدمة المنظمة )السويدان, وبش ارحيل, )66 ويرى العجمي )2008: أن أهمية القيادة تكمن في ا تي: حلقة الوصل بين العاملين, وبين خطط المؤسسة, وتطو ارتها المستقبلية. )1 البوتقة التي تنصهر بداخلها كافة المفاهيم, واإلست ارتيجيات, والسياسات. )6 3( قيادة المؤسسة من أجل تحقيق األهداف المرسومة. تعمق الجوانب اإليجابية في المؤسسة, وتقليص الجوانب السلبية قدر االمكان. )4 5( السيطرة على مشكالت العمل, ورسم الخطط الالزمة لحلها. تنمية, وتدريب, ورعاية األف ارد, إذ انهم ال أرسمال األهم, المورد األعلى. )2 7( مواكبة المتغي ارت المحيطة, وتوظيفها لخدمة المؤسسة. ويرى الباحث أن أهمية القيادة تكمن في أنها تزيد من دافعية العاملين للعمل وتفجر طاقاتهم وابداعاتهم في تحقيق أهداف المنظمة, وقدرتهم على حل المشكالت التي تعترض طريق العمل, وكل ذلك يقع على عاتق القائد ومسؤولياته في مجال العالقات اإلنسانية, وعالقة الحب والتقدير والدعم الذي يقدمه هذا القائد للعاملين, والعمل بروح الفريق الواحد لخدمة أهداف المنظمة وتحقيقها. رابعا : تعريف اإلدارة: تعددت تعريفات اإلدارة واختلفت حسب وجهات نظر العلماء والمفكرين والباحثين, من استع ارض بعض هذه التعريفات على النحو التالي: وبالتالي ال بد "علم وفن وتوظيف موارد بشرية, ومادية, ومالية, ومعلوماتية, وفنية, لبلوغ هدف محدد أو أكثر.)17 :2010 خالل فترة معينة, في بيئة متغيرة" )مصطفى, 22

39 ويعرفها كنعان )113:2009( هي تنظيم, وتنسيق نشاط بشري "جماعي" لتحقيق أهداف معينة. )21 ويرى عابدين )2005: أنها عملية تنظيم الموارد البشرية, والمادية المتاحة, واالستخدام األمثل لها بأعلى كفاءة, وأقل تكلفة من أجل تحقيق األهداف من خالل عمليات إدارية هي: التخطيط, التنظيم, التوجيه, التقويم. (9 ويعرفها مساد )2005: بأنها "عملية اجتماعية وتعني تيسير وحفز العناصر البشرية في فروع ومستويات اإلدارة كافة, وتوجيه جهودها بصورة منظمة نحو تحقيق أهداف اجتماعية ذات قيمة بأكبر مردود ممكن. ومن خالل استع ارض بعض التعريفات الخاصة باإلدارة, يرى الباحث بأن اإلدارة هي االستثمار األمثل لموارد المنظمة البشرية, والمادية, والمعلوماتية بكفاءة عالية, وبأقل التكاليف لتحقيق أهداف المنظمة من خالل عمليات التخطيط, والتنظيمن والرقابة, والتقويم. خامسا : أهمية اإلدارة: )20 شبير ل خص )2002: أهمية اإلدارة في النقاط التالية: اإلدارة مسؤولة عن صالحية البيئة وصيانتها. اإلدارة مسؤولة عن انعكاسات ق ار ارتها على المستقبل. التغيير االجتماعي, مسؤولية أساسية لإلدارة. التنبؤ باتجاهات النمو التكنولوجي مسئولية اإلدارة. )1 )6 )3 )4 اإلدارة هي العنصر الدينامي, ومصدر الطاقة األساسية للمؤسسة. )5 2( اإلدارة كوظيفة اجتماعية يمكنها مواجهة مشاكل العاملين. 23

40 سادسا : العالقة بين القيادة واإلدارة: على الرغم من وجود ارتباط وثيق بين مفهوم القيادة واإلدارة إال أنها ال يعنيان نفس الشيء فالفرد قد يكون مدي ار, أو قائدا, أو كليهما, كما قد ال يكون أيا منهما, وبصفة عامة فإن القيادة ليست سوى إحدى مكونات اإلدارة, التي يتم ممارستها بالعمل مع األف ارد, أو من خاللهم لتحقيق األهداف التنظيمية. تحتاج المنظمات الحديثة إلى القيادة واإلدارة معا, وليس أي منهما منفردة, غير أن المفهومين يختلفان عن بعضهما في نواحي عديدة, وبعض المد ارء قد يكونون لكن ليس قادة جيدين.)470 بالضرورة أن يكون القادة الجيدون مد ارء 2011: )جالب, - ويذكر العامري, )2008 :28) الغالبي إن المهمة األساسية لإلدارة هو جعل المنظمة بمختلف مكوناتها منجزة ألداء عال من خالل استخدام أفضل للموارد البشرية والمادية, لقد - تطور مفهوم اإلدارة بشكل كبير شأنه شأن جميع نواحي الحياة, وتم تطوير العديد من التعريفات من قبل باحثين وكتاب في علم اإلدارة في ضوء مداخل متعددة, فمنهم من يرى أن اإلدارة تمثل مجمل العمليات المرتبطة بالتخطيط, والتنظيم, والقيادة, والرقابة التي تهدف إلى تحقيق أهداف حددت مسبقا. ويذكر نجم أن الفرق األساسي بين القيادة واإلدارة يتمثل في مصدر القوة, وهي )34 :2012( القدرة المحتملة للتأثير على العاملين, فالقيادة تعتمد على الرؤية, أو القوة الشخصية, الخبرة أو الذاتية التي تجذب ا خرين إليها, في حين أن اإلدارة تعتمد على قوة المركز اإلداري. أما الفرق بين القيادة واإلدارة على الرغم من كونهما يشتركان في تحديد الهدف, وخلق الجو المناسب لتحقيقه, ثم التأكد من اختيار المطلوب وفق معايير وأسس معينة, أن نحصره فيمكن.)5:2005( في عدة جوانب كما حددها العساف الحديث عن القيادة قديم قدم التاريخ, بينما الحديث عن اإلدارة لم يبدأ إال في العقود األخيرة. تركز اإلدارة على عدة عمليات رئيسية )التخطيط, التنظيم, التوجيه, اإلش ارف, الرقابة( بينما تركز القيادة على )تحديد اإلتجاه والرؤية, حشد القوى تحت هذه الرؤية, التحفيز وشد الهمم. القيادة تركز على العاطفة بينما اإلدارة تركز على المنطق. 24

41 ) تهتم القيادة بالكليات )إختيار العمل الصحي بينما تهتم اإلدارة بالجزئيات والتفاصيل ا) ختيار الطريق الصحي للعمل(. جدول )3(: يوضح الفروق بين القائد والمدير من وجهة نظر الغالبي والعامري: المدير القائد مفكر ذو توجه عقالني واقعي. ملهم ذو توجه روحي وعاطفي. عقالني يركز على تحليل الواقع. رسالي ومستبصر يركز على المستقبل.. مشاور لآلخرين ويقدم النص متحمس ذو عاطفة متقدة. مثابر وجاد في العمل ويركز على التطبيق. قادر على االبتكار وتوليد األفكار الجديدة. متجه لحل المشكالت بطريقة منهجية. مرن ويستجيب للتغي ارت. واقعي الم ازج ويحسب المواقف. قادر على اإليحاء واثارة الحماس. تحليلي. مبدع. منظم على أساس إج ارءات معينة وهيكل ثابت روتيني. يتميز بالج أرة واإلقدام. محترس في إتخاذ الق ار ارت. ذو خيال واسع. سلطوي ملتزم بالقوانين. تجريبي يحافظ على الوضع ال ارهن واالستق ارر. مبادر للتغيير. قوة موقع وظيفي قوة شخصية ذاتية. يمثل مصلحة المنظمة التي يعمل فيها يمثل مصلحة الجمهور أو المجموعة التي يقودها. المصدر: الغالبي العامري ) :2008(. سابعا : خصائص وسمات القائد اإلداري: حتى تتمكن المؤسسة من تحقيق أهدافها, ال بد من وجود قيادة ناجحة يقف و ارئها قائد ناج يتميز بصفات وسمات, سلوك التابعين. ويمتلك مها ارت تميزه عن غيره من أف ارد الجماعة تساعده في التأثير في )103 ويرى العاني )2000: أن القائد الجيد هو الذي يستطيع أن يعزز والء العاملين لمؤسستهم ويبعث فيهم الرغبة في بذل الجهد المبدع لتحقيق أهداف هذه المؤسسة ويمتلك القدرة على تطوير األف ارد, وتوافر فرص نجاحهم. 25

42 فنجاح القائد في مهمته من وجهة نظر الخطيب من تلك اكثر أهمية يمثل )298 :1987( الصفات التي ارتبطت في شخصيته, أو جعلته قائدا, إذ يتعين أن يكون رجل فكر صاحب قدرة مبتكرة مبدعة قادر على التصور الجيد, وانجاز المهمات دون تأخير. آل عروان ويقول البد أن يتميز القائد اإلداري بخبرته العلمية, وقدرته والعملية, )94 :2004( على قيادة مؤسسته انطال قا من معرفته العلمية اإلدارية وقدرته على التخطيط, والتنظيم, والقيادة, والرقابة, ويتمثل ذلك في األمور التالية: تفهم معنى المسؤولية في المستويات اإلدارية كافة ليتمكن القائد من اتخاذ الق ار ارت السليمة. )1 استطالع آ ارء ا خرين, والحكم على السليم منها, وما هو في صال المؤسسات. )6 3( معرفة سلوك األف ارد والقدرة على التأثير فيهم لدفعهم إلى المزيد من الفاعلية واإلنتاج. التمتع بنصيب وافر من الصبر, والجد, والنشاط ألن القائد اإلداري مسؤول ومطالب )4 بإيصال مؤسسته إلى أهدافها. إجادته وقدرته على التعبير عن نفسه شفهيا وكتابيا الناحية التطبيقية. إلقناع ا خرين بأهمية ق اررته من )5 ولقد ذكر الف ار, آخرون ) صفات وخصائص أخرى للقيادة وهي: 173:2007( يتمتع بمستوى من الذكاء أعلى من مستوى أتباعه. يتمتع بسعة األفق, وامتداد التفكير, وسداد ال أري أكثر من أتباعه. يتمتع بطالقة اللسان وحسن التعبير. يتمتع بقوة الشخصية, والطموح لتسلم زمام قيادة ا خرين. : ثامنا : مهارات القائد االداري هناك عدة مها ارت يجب توفرها في القائد حتى يكون فعاال في ادارته وناجحا في اداء عمله كما حدده الطويل, وهي مها ارت فنية, ومها ارت انسانية, ومها ارت اد اركية. )27 :2001( وفيما يلي توضي كل منها: 1. المها ارت الفنية: 26

43 ويقصد بها المعرفة المتخصصة في فرع من فروع العلم والكفاءة في استخدام هذه المعرفة افضل.)105 استخدام بشكل يحقق الهدف بفاعلية) 2006: ابو الكشك, وتتعلق المها ارت الفنية بالطرق واالساليب التي يستخدمها المدير في ممارسته لعمله ومعالجته للمواقف التي يصادفها اي انها ترتبط بالجانب العملي في االدارة وما تستند اليه من حقائق و مفاهيم واصول علمية ومن االعمال التي تتطلب المها ارت الفنية في االدارة رسم السياسة العامة واعداد المي ازنية, وتقدير التكلفة, ووضع نظام جيد لالتصاالت والعالقات العامة, وتنظيم االجتماعات, وكتابة التقارير, واختيار العاملين, وتوزيع العمل, وتحديد االختصاصات, وتنظيم االش ارف الفني, والتجديد التربوي, وتطوير العملية التربوية في مجاالتها المختلفة )مرسي,.)161 :2001 ويرى الباحث ان امتالك اي قائد لتلك المها ارت سيمكنه من القيام بدوره في متابعة سير العمل وقيادة المؤسسة, نحو التطوير واالبداع المستمر. 6. المها ارت االنسانية: ويقصد بها القدرة على التعامل مع االخرين, وفهم ود ارسة سلوك االف ارد, وحفزهم للعمل وتحقيق.)102 التعاون بين جماعات العمل وقيادتهم وتوجيههم ورقابتهم)الصحن وآخرون, 2001: :)102 ومن مظاهر هذه المها ارت كما حددها 2001: )عريفج, الموازنة بين دور القائد تجاه رؤسائه ودوره تجاه مرؤوسيه. م ارعاة الدوافع والحاجات لدى المرؤوسين. احت ارم قيم ا خرين واتجاهاتهم. عدم تحدي العادات والتقاليد والعمل على تطويرها بطريقة غير مباشرة. اجادة االتصاالت مع ا خرين بالتفرغ لإلستماع اليهم وتجنب سرعة االستنتاج والحكم. اختيار القنوات المناسبة لالتصال والوقت المالئم لذلك. جعل ا خرين يشعرون بانتماء القائد الى مؤسسته والى العاملين فيها. اعتماد نظام من الحوافز بدل التركيز على وسائل القمع واصناف العقوبات. الصبر والترتيب في مواجهة التحديات

44 االلت ازم بمبدا المشاركة واحت ارم الحريات. البساطة والوضوح في التعبير والتأني والتفهم في الردود ويرى الباحث انه هذه المها ارت االنسانية يجب ان تتوفر في القادة االداريين وخاصة في االدا ارت التعليمية حتى يكونوا قادرين على التعامل مع مرؤوسيهم بنجاح وتحفيزهم للعمل بكل تعاون واخالص لينتج عن ذلك الثقة واالحت ارم المتبادل ورفع الروح المعنوية لديهم. 3. المها ارت االد اركية: ويقصد بها قدرة المدير على النظرة الشاملة لألمور وتتضمن القدرة على تفسير االمور, والحكم عليها, وتحليل المشاكل والتعامل مع البيانات وتحليلها وتوافر مثل هذه القد ارت ويساعد المديرين على التخطيط الشامل الهداف المنظمة وتوجهاتها في المستقبل واالد ارك الشمولي لكيفية تحريك العناصر واالج ازء المكونة للنظام الذي يعمل فيه بطريقة تحقق اهداف المنظمة.)الصحن وآخرون, 101:2001(. ان القائد التربوي الذي تتطور لديه هذه المها ارت يكون قاد ار على االحساس بالمشكالت قبل وقوعها وتقفز الى ذهنه الحلول قبل تفاقم المشكالت, ويستطيع ان يقدر وقوع الق ار ارت على.)100 :2001 التابعين قبل اتخاذها, كما يتنبأ بنتائج االج ارءات قبل نفاذها)عريفج, ويرى الباحث ان امتالك القادة االداريين لتلك المها ارت تساعدهم في انجاز االعمال وتجعل من ق ار ارتهم اكثر واقعية وقابلية للنجاح حيث تكسبهم نظرة شاملة متكاملة للمديرية واقسامها وتمكنهم من تحديد وتحليل المشاكل التي تعترض طريق العمل ليستطيع حلها. تاسعا : نظريات القيادة: تعددت النظريات التي تناولت القيادة, واستخدمت هذه النظريات معايير مختلفة لقياس فاعلية )11 ويرى الرقب القيادة. )2010: أن تعدد هذه النظريات أدى إلى تعدد وجهات النظر حول تفسير ظاهرة القيادة, حيث نظر البعض إلى القيادة على أنها مجموعة من السمات فقط إذا توافرت لدى شخص ما يصب قائدا, وهناك من يرى أنها ظروف خاصة إذا وجدت ظهر القائد واذا تغيرت تغير القائد, ونظر فريق ثالث إلى القيادة على أنها موقف معين لمجموعة من األف ارد 28

45 إذا تغيرت تغير القائد, وذهب فريق اربع إلى التأكيد على أن القائد يظهر نتيجة لظهور هدف معين فإذا تغير الهدف تغير القائد, وهناك من أكد على الطبيعية التفاعلية للقيادة, وأنها محصلة العديد من العوامل, القائد بما يملكه من سمات ومعارف ومها ارت, وأفراد الجماعة بما يتمتعون به من قد ارت وامكانيات واستعداد للعمل والموقف بما يتضمنه من ظروف وعوامل بيئية وتنظيمية متشابكة و متداخلة. في هذا السياق قسم الباحث نظريات القيادة إلى قسمين هما: أوال : النظريات التقليدية: ومن أهم هذه النظريات: أ( نظرية الرجل العظيم. ب( نظرية السمات. ثانيا : النظريات الحديثة: ومن أهم هذه النظريات: أ( النظرية الموقفية. ب( النظرية التفاعلية. ج( د( ه( و( النظرية الوظيفية. نظرية المسار/والهدف. )روبرت هوز( نظرية القيادة التحويلية. نظرية القيادة التبادلية. أوال : النظريات التقليدية: :)Great Man Theory( أ - نظرية الرجل العظيم تعد هذه النظرية من أقدم النظريات القائمة على فكرة أن القادة يولدون قادة, أي يمتلكون سمات.)230 قيادية فطرية وموروثة )عبد الباقي, 2001 : والقائد هنا هو الشخص الذي يتميز بالصفات أو السمات المنفردة الذي تعطيه القوة والقدرة غير العادية )الخارقة( على التأثير في اإلتباع بحيث يستطيع أن يحدث تغيي ارت ي ارها وبأي شكل دون أي اعت ارضات وضمن حماس وتأييد كبيرين :79 (. )مساد,

46 وتنطلق هذه النظرية من االفت ارض القائل بأن القادة أشخاص يتمتعون بمواهب خارقة تمكنهم من إحداث تغيي ارت وتأثي ارت في حياة أتباعهم ومجتمعاتهم إذا كان هؤالء األتباع وهذه.)81 المجتمعات في ظروف مواتية لحدوث مثل هذه التغيي ارت غير العادية 2010: )عطوي, ويذكر 16( Doerffer, 2011: )Spilke And سبيلك ودورفر أن هذه النظرية من أولى وأقدم النظريات لتفسير القيادة وتركز على القيادات العسكرية وقيادات الدول حيث أنها تفترض بأن القائد هو إنسان عظيم وأن هذه العظمة هي موهبة وأن القادة يولدون قادة لديهم مجموعة من الممي ازت والخصائص المرغوبة من قبل أتباعهم. وتستند هذه النظرية كما تحدث بولدن ودنسون )2003:6 Bolden, )Dennisor and أن اإلعتقاد بأن القادة هم أناس إستثنائيون بصفات موروثة ومقدر له أن يكون قائدا. ) :2008 ومن المأخذ على هذه النظرية كما يذكر )العامري, الغالبي, أنها تفسر جانبا من ظاهرة إنسانية معقدة ومهمة جدا خاصة في إطار تركيزها على أمثلة بارزة وواضحة لقادة عظام وكبار وسياسيون وعسكريون ورجال أعمال لكنها ال تساعد على تفسير ظاهرة القيادة بشمولية من خالل وجود قادة صغار ناجحون ولكنهم غير معروفين, ومن جهة أخرى ال يمكن القول أن القيادة هي خصائص و ارثية محضة توهب للبعض وتحجب عن ا خرين إال إذا تحدثنا عن األنبياء لكن عامة الناس قد يطوروا مها ارتهم القيادية من خالل التجارب والد ارسة واإلطالع. مما سبق يتض للباحث أن هذه النظرية ال يمكن اعتمادها كأساس لتوضي وتفسير مفهوم القيادة ألنها تعتمد على الصفات الو ارثية التي يتمتع بها القائد وأهملت العديد من العوامل التي تؤثر في القيادة مثل ظروف المجتمع ووظيفة التنظيم. كما أن األف ارد يمكن أن يصبحوا قادة إذا تم رعايتهم وتعليمهم وتدريبهم وبالتالي يصبحوا قادة ناجحين. ب - نظرية السمات: وتقوم هذه النظرية في تفسيرها للقيادة على مفهوم أساسي مؤداه: أن الفاعلية في القيادة تتوقف على سمات وخصائص معينة تتسم بها شخصية القائد عن غيره, كما أن توافر هذه السمات في شخص ما يجعل منه قائدا فعاال, وقد وجدت أن القادة يتميزون عادة - بأنهم أطول قامة من غيرهم وأضخم حجما, وأص جسما, وأحسن مظه ار, وأذكى عقال, كما أنهم يتميزون بثقة أكبر بالنفس, وانغماس أكثر بالنشاط, كما أنهم أقدر على المثابرة والمبادأة, وأكثر طموحا وسيطرة :34( 2010 ولكن هذه النظرية بالرغم من احتاللها ومرحا, وأحسن توافقا من غيرهم )قنديل 31

47 مكانا خاصة في نظريات القيادة, فإنها واجهت بعض االنتقادات والمآخذ منها )أبو ناصر :)24 :2008 السمات عادة ما تكون ضعيفة الت اربط والتحديد. االختبا ارت الموضوعة لقياس هذه السمات غير واقعية, وذات مصداقية ضعيفة. ال يستطيع أسلوب السمات التمييز بين السمات الضرورية للنجاح في ظروف معينة )1 )6 )3 والسمات المرغوبة لعمل متفوق. )167 ديري ويضيف )2011: أن قائمة الصفات التي تم التوصل إليها باعتبارها تميز القادة الناجحين هي قائمة كبيرة من ناحية, وغير عملية من ناحية أخرى. )466:2008( ويضيف العامري الغالبي أن هذه النظرية لم تقدم تفسي ار مقبوال لعدم استطاعة من يمتلكون هذه الصفات أن يصبحوا قادة معروفين وناجحين في حين برز آخرون يتمتعون بخصائص أو سمات أقل. ويرى الباحث أن السمات التي يجب أن يمتلكها القائد يمكن تقسيمها إلى قسمين صفات فطرية وصفات مكتسبة يمكن اكتسابها وتنميتها من خالل التدريب والتعلم المنظمات الحديثة, ومواجهة التحديات المستمرة والمتسارعة. حتى تتالءم مع متطلبات قيادة 31

48 ثانيا : النظريات الحديثة: 1. النظرية الموقفية: ركزت هذه النظرية على عناصر ثالثة مهمة, هي سلوك القائد, وسلوك مرؤوسيه, أن إال والموقف,. )سالم, 1994 :15) القيادة ت صب قيادة نابعة من المواقف, وليس من الوظيفة أو غيرها فالسلوك القيادي الفاعل هو رهن للموقف الذي يعايشه القائد, وأن القادة يجب أن يغيروا سلوكياتهم لمقابلة أو.) معالجة مواقف متنوعة 218:2010 )مصطفى, وتقوم هذه النظرية على أساس أن القائد وليد الموقف, وأن المواقف هي التي تبرز القيادات, وتكشف عن إمكانياتهم الحقيقية في القيادة, فالقيادة في نظرها وليدة الموقف, وأن القيادة ال تتوقف على الصفات الشخصية التي يتمتع بها القائد, بل أن.) 140:2006 القيادة معنية, وتمتاز هذه النظرية بديمق ارطيتها الشديدة )حسين, وعلى هذا يمكن بأن القول لكل موقف قيادي سمات محددة يتم في ضوئها إختيار القائد المناسب, وان القائد الذي يصل لئن يشغل منصبا قياديا في موقف معين قد ال يصل لشغل منصب ثان في وقف مختلف.)59 )البدري, ومغاير 2001: ويشير العامري, الغالبي )2008 :469) إلى أهم المتغي ارت الموقفية التي لها تأثير على النمط القيادي وسلوك القائد وهي: اإلدارة العليا وتوجهاتها وسلوكها: حيث أن لهذه اإلدارة تأثي ار كبي ار على باقي المد ارء وسلوكياتهم في المستويات اإلدارية األخرى, فإذا ما كان توجه اإلدارة العليا إيجابيا أوسلبيا نحو مفردات مهمة في العمل, فإن هذا التوجه سينعكس بشكل أو بآخر على طبيعة سلوك المد ارء ا خرين. خبرة القائد وشخصيته: وهذه تؤثر أيضا - على نمطه القيادي حيث يتحدد في ضوئها طبيعة عالقته ورؤيته للمرؤوسين ومدى الثقة التي يمنحها لهم. المرؤوسون وخصائصهم وتطلعاتهم: حيث تؤثر خب ارت ومها ارت وسلوكيات هؤالء المرؤوسين في اختيار النمط القيادي, الذي يستخدمه القائد معهم, فالمستويات اإلدارية 32

49 األعلى غالبا ما تكون أقل تحديدا وتوجها في التدخل بشؤون المرؤوسين قياسا إلى المستويات اإلدارية األدنى. طبيعة العمل ومتطلباته ونمط المهام وأسلوب تحديدها: فبعض األعمال يستلزم أداؤها تدخال وأوامر محددة تفرض نمطا معينا قياسا ألعمال أخرى, ويدخل ضمن هذه المتغي ارت أيضا هيكلة المنظمة, ونوع التكنولوجيا المستخدمة وغيرها. إستراتيجيات وثقافة المنظمة: ثقافة المنظمة تعتبر حيث عامال موقفيا يؤثر على سلوك القائد االداري, وهي المصدر المهم الذي تشتق منه, والمرؤوسين وتأثرهم بطبيعة المتغي ارت الداخلية والخارجية, وفي إطاره تطلعات الرؤساء أما السياسات فإنها تعتبر دليال إرشاديا يحدد نمط الق ار ارت وسلوكيات اتخاذها وبالتالي تعتبر من العوامل الموقفية المؤثرة في السلوك. 6. النظرية التفاعلية: وتقوم هذه النظرية )العالق, حسب 206( على فكرة المزج بين متغي ارت النظريات السابقة, :2010 فإذا كانت نظرية السمات, وكذلك نظرية الرجل العظيم ترجع القيادة إلى شخصية القائد, وأن نظرية الموقف تفسر القيادة من خالل الجماعة فإن النظرية التفاعلية تقوم على أساس التكامل بين كل العوامل التي تؤثر في القيادة, فالقيادة عملية تفاعل مع جميع الظروف والعناصر المحيطة من بشرية واجتماعية, ومادية, ووظيفية, وتعطي النظرية أهمية كبيرة إلد ارك القائد لنفسه, واد ارك ا خرين له, واد اركه لآلخرين فاإلد ارك مشترك بين القائد, والتابعيين, والمواقف, والوظائف. شكل العوامل المؤثرة في القيادة التفاعلية القائد :)2( الموقف التأثير الجماعة ) )المصدر: 108:2010 حمود 33

50 ويرى الباحث أن هذه النظرية ركزت على أن القيادة هي عملية تفاعل اجتماعي بين ثالثة أبعاد رئيسية هي: السمات الشخصية للقائد, وعناصر الموقف اإلدارية, وخصائص الجماعة المقودة, والقائد الناج في مفهوم النظرية هو: الذي يكون قاد ار على التفاعل مع المجموعة, واحداث التكامل في سلوك أعضائها, أو سلوك معظمهم في موقف معين. 3. النظرية الوظيفية: تركزت النظرية الوظيفية على د ارسة المهام واألعمال التي يتعين على الجماعة القيام بها لتحقيق أهدافها, ود ارسة دور كل عضو في هذه األعمال, ودور القائد من الناحية التنظيمية في مساعدة الجماعة على بلوغ أهدافها, وذلك من وجهة نظر )المصري, 2007 (. ويهتم أصحاب هذه 633: النظرية بكيفية توزيع المسؤوليات, والمهام القيادية بين أف ارد الجماعة. ويضيف )الختاتنة, ) القيادة في ضوء هذه النظرية تقوم بوظائف الجماعة, فتساعد 54:2013 الجماعة على تحقيق أهدافها, وتحريك الجماعة, وتحسين العالقات القائمة بين األعضاء, وحفظ تماسك الجماعة, وعلى ذلك فليس من الضروري أن يقوم بالقيادة شخص واحد بل عدة أشخاص. ويشير )الشريف, ) إلى أن األهداف الوظيفية متعددة ومنها: 97:2004 أهداف التنظيم: وتتمثل في قيام القائد بوضع السياسات العامة, التأثير في سلوك ا خرين. أهداف العاملين: وتتمثل في قيام القائد بحل المشكالت الفردية, وتحقيق مطلب الجماعة, واشباع حاجاتهم, ومعرفة قد ارت األف ارد وامكانياتهم. أهداف القائد الشخصية: وتتمثل- فحسب- في إثبات قدرته على النجاح في القيادة, وتنفيذ المهام المطلوبة لتعزيز مكانته وتحسين وضعه االجتماعي واالقتصادي والوظيفي. 34

51 4. نظرية المسار/الهدف: لقد طور هذه النظرية وأساسها هوز( )روبرت أن القائد األفضل هو الذي يستطيع رسم مسا ارت واضحة للمرؤوسين لغرض الوصول الى األهداف سواء أكانت أهدا فا أهدا فا أم للمنظمة شخصية لهم, وذلك بتحفيزهم ومساعدتهم على سلوك هذا المسا ارت, وتشير النظرية الى أن المرؤوسين يمكن أن يزيلوا العقبات من هذه المسا ارت, وبالتالى يصلون أهدافهم إلى )الغالبى,.)474 العامرى, 2008: ينبثق من هذه النظرية أربعة أساليب قيادية كل منها يتطلب االهتمام بالعمل الى جانب االهتمام بالنواحى اإلنسانية كما يرى )حسن, ( وهي: : أسلوب الموجة :)Directive( وهو معرفة ما هو متوقع من المرؤوسين مع إعطائهم )1 توجيهات وتعليمات يطلب منهم اتباعها, فضال عن برمجة العمل وتنسيقه. االسلوب المساند يتضمن م ارعاة حاجات المرؤوسين, واالهتمام بهم مع )Supportive( )6 خلق جو من الصداقة ضمن جماعة العمل. األسلوب المشارك )Participative( ويتضمن األخذ بآ ارء المرؤوسين واقت ارحاتهم عند اتخاذ )3 الق ار ارت. االسلوب الموجة نحو اإلنجاز )ent-oriented( ويتميز بالبحث عن طرق تحسين األداء )4 مع التفوق فيه, واظهار ثقة القائد بتحقيق المرؤوسين لمعدالت إنجاز عالية. كما يشير )قنديل 64( واجهت هذه النظرية بعض االنتقادات مثل: :2010 انها ال توض أثر السلوك على العوامل األخرى. )1 لم تتناول أنماط القيادة. لم توض المواقف التى يمكن أن تجمع بين األنماط فى نمط واحد. )6 )3 ويضيف )مصطفى, أن هذه النظرية لم تقدم ح ال حاسما لبلوغ الفاعلية )288 :2010 القيادية, والحقيقة اأن القيادة اإلدارية ظاهرة معقدة ال يسهل التوصل الى نظرية عالميه لها. 35

52 5. نظرية القيادة التحويلية: " )117 يعرفها جاد الرب )2012: بأنها عملية دفع وتحفيز التابعين لمشاركة القائد في القيم والرؤية, ومن خالل االهتمام الحقيقي الذي يبذله القائد التحويلي لتابعية, فإنهم يمنحونه الثقة. )47 ويرى الهواري (1999: أن القائد االداري التحويلي هو القائد الذي يرفع من مستوى المرؤوسين لتحقيق االنجاز والتنمية ويهدف الى عملية تنمية وتطوير المجموعات بين المنظمات ويستثير في المرؤوسين الهمم العالية, واإلحاطة والوعي بالقضايا العالمية الرئيسية, وفي الوقت نفسه يعمل على زيادة الثقة بانفسهم. )22 ويضيف )2002: العامري أن القادة التحويليين يعملون على إيجاد ظروف عمل منتجة مع تنمية مها ارت موظفيهم على نحو مستمر وادارة العالقات بين الموظفين. ويضيف 353( Etal, 1997: )Ivancerich and أن القادة التحويليين يتبادلون الدوافع اإليجابية والمكافآت بينهم وبين المرؤوسين, فهم يساعدون مرؤوسيهم على توضي المسار الجيد ومن ثم إعطاء المكافآت لهم. )108 تحدث السويدان باش ارحيل (2003: عن أربع مهام رئيسية للقائد التحويلي هي تحديد الرؤية "صورة المستقبل المنشود", إيصال الرؤية لألتباع, تطبيق الرؤية, رفع إلت ازم األتباع إتجاه ويضيف الرؤية. 5) )Covey, 2007: أن هناك أربع عناصر للقيادة التحويلية وهي الكاريزما الدافع الملهم التحفيز الفكري االهتمام الفردي. :2014( وللقائد التحويلي أهمية في تنمية المسؤولية المجتمعية كما يرى درويش وآخرون ( من خالل المحافظة على تماسك الجماعة واستم اررها, ووصولها إلى غايتها وأهدافها, وحرصه على أن تكون الجماعة مشبعة لحاجات أعضائها, معترفة بحقهم في المشاركة في صياغة أهدافها, وفي تقويم كل نشاط تقوم به, وفي تقويه قوة شخصيتهم, وأن يكون التواصل بينه وبين أعضاء الجماعة مفتوحا ومستم ار, وبين األعضاء بعضهم مع بعض, وكذلك الحرص على تحقيق العدل بين أعضاء الجماعة, والقائد الذي يؤمن هذه الخصائص للجماعة إنما يؤدي إلى نمو المسؤولية المجتمعية لدى أعضائها. 36

53 6. نظرية القيادة التبادلية: تنظر النظرية التبادلية إلى العملية القيادية على أنها شكل من أشكال التبادل الذي يمن فيه القادة العدالة, وفرض التقدم في العمل لمرؤوسيهم في مقابل احت ارم وتقدير المرؤوسين لهم.)46 )الكالبي 2000: أنصار هذه النظرية ويرى أن التفاعل االجتماعي تعبير عن التبادل االجتماعي للمنفعة. حيث يقوم أعضاء الجماعة بالتضحية بجهودهم لصال االخرين ما دام هناك آخرون يقومون في المقابل بالتضحية بجهودهم لصال هؤالء األعضاء. االجتماعي يستمر في الجماعة طالما تحققت منافع متبادلة لألعضاء وعلى قدر وأن التفاعل إسهام القائد ودوره المميز في معاينة وتنمية أعضاء الجماعة, ترتفع مكانته لديهم, وفي المقابل إنه على قدر الت ازم أعضاء الجماعة وتعاونهم مع القائد يكون إسهام واعطاء القائد ومعاونيه لهؤالء األعضاء.)24 )أبو الفضل 1996: وترجع أهمية النظرية التبادلية في القيادة إلى تشجيعها لزيادة الوعي بمعرفة حاجات ا خرين, وحرصها على التبادل العادل الذي يحدث عندما يؤدي القائد عمله بطريقة يستحق بموجبها المنافع التي يتحصل عليها بسبب مركزه القيادي وهذا بحد ذاته يسهم في رفع فعالية القيادة.)46 )الكالبي, 2000: ويرى الباحث برغم نجاح هذه النظرية في فهم العالقة التبادلية بين القائد والمرؤووسين الذي أدى إلى فاعلية القيادة إال أن عدم اشتمال النظرية على عدد من المتغي ارت الموقفية أدى إلى قصورها. عاشرا : األنماط القيادية: هناك عدة مداخل تصف أنماط القيادة, وقد تم تطويرها على مدى سنوات مضت, ويركز معظمها على وصف قدرة السلطة والسيطرة التي يمارسها القائد على مجموعة العمل )مصطفى,.) 47:2007 ) نجم ويضيف )64:2012 أن أسلوب القيادة يعكس طريقة القائد في التعامل مع ا خرين لتحقيق أهدافه, وهذا األسلوب يعكس اتجاهات وسلوكيات القائد بالعالقة مع ا خرين. 37

54 "بالنمط" ويقصد السلوك المتكرر للشخص, ونمط القائد أو المدير هو السلوك المتكرر له عبر.)121 فترة طويلة من الزمن من خالل خب ارته, وتعليمه وتدريبه 2009: )أبو النصر, ويعرفه.)28 ست ارك والشناق )2004: هو األسلوب الذي ينتهجه القائد للتأثير في سلوك الجماعة والعاملين من أجل أهداف المؤسسة, وهناك تصنيفات متعددة ألنماط القادة كما يشير إلى ذلك المدهون, العجرمي )2011 :52( ومنها ال الحصر: تصنيف القيادة على أساس طريقة ممارسة السلطة, وهي تشمل القائد األوتوق ارطي, والقائد الديمق ارطي, والقائد المتساهل, وتصنف القيادة على أساس مصادر السلطة, النمط وتشمل: التقليدي, والنمط الجذاب, والنمط العقالني, وتصنف القيادة على أساس الهيكل التنظيمي, وتشمل: القيادة الرسمية, والقيادة الغير رسمية, وتصنيف على أساس تفويض السلطة, وتشمل: قيادة مركزية, وقيادة ال مركزية, وهناك أنماط أخرى مثل نمط القيادة األبوية, نمط القيادة المعاونة, ونمط القيادة الزئبقي, نمط القيادة البيروق ارطي, نمط قائد الفريق. وفي ضوء ما تم استع ارضه من مفاهيم متعددة للقيادة ونظريات القيادة سيتناول الباحث الحديث عن األنماط القيادية األكثر شيوعا, التي تم االستناد إليها في منهج الد ارسة, وطبقا لنتائج الد ارسات السابقة وهي: النمط الديمق ارطي. النمط األوتوق ارطي. النمط الترسلي. -نمط القيادة الديمقراطي: 1 )276 يتمثل أسلوب نمط القيادة الديمق ارطية كما يقول عبد الباقي )2001: "القيادة التي تعتمد على العالقات اإلنسانية والمشاركة وتفويض السلطة". )42 ويشير قنديل )2010: إلى أن النمط القيادي يتصف باتخاذ ق ار ارت سليمة في معظم األحوال حيث أن المشاركة يكون لها األثر الفعال في تنفيذ الق ارر. )110 ويؤكد الويشي )2013: أن هذا النمط يبعث روح التعاون, ويؤدي إلى رفع الروح المعنوية للعاملين ويدفع المنظمة إلى أقصى درجة من اإلنتاج والكفاية, والنمط الديمق ارطي يقوم 38

55 على أساس المشاركة, وتفويض السلطة, واتباع حاجات العاملين, وخلق التعاون فيما بينهم, وحل مشكالتهم. ويتميز ذلك النمط بسلوكه المتوازن, فهو يتبع أساليب اإلقناع, واالستشهاد بالحقائق, ويحترم أحاسيس األف ارد, ومشاعرهم ويجعلهم يشعرون بك ارمتهم وأهميتهم, فالقائد الديمق ارطي يستعين بآ ارء أتباعه, ويلعب دو ار فعاال في تنمية االبتكار, وتحقيق التعاون, واطالق المرؤوسين.)136 لطاقاتهم الكامنة 2012: )عباس, )226 ويرى كنعان )2009: أن القيادة الديمق ارطية تمتاز بأنها: خلق األجواء المناسبة والصالحة للتطوير والتغيير. تبادل الثقة بين المرؤوس والقائد. االستفادة من خب ارت ومها ارت المرؤوسين. :)92 :2012 ومن المآخذ على القيادة الديمق ارطية )الخطيب, األسود, تشكل المشاركة مظه ار لتنازل القائد عن بعض مهامه القيادية. قد يوجد بين المرؤوسين من ال يميل وال يحب تحمل المسؤولية, وبخاصة فيما الق ارر حيث يفضل أن تصدر له الق ار ارت والتعليمات من قائده. تستلزم كثي ار من الوقت والجهد والتنظيم من قبل القائد. يتعلق بإصدار يترتب على هذا النمط بعض الظواهر السلبية, مثل: عدم االنضباط في العمل بين.4 المرؤوسين, وتأخرهم عن األداء, وصعوبة اتخاذ ق ار ارت سريعة في أوقات األزمات, وانخفاض كمية اإلنتاج في بعض الحاالت. ويرى الباحث أن نمط القيادة الديمق ارطي ومن خالل أدبيات الد ارسة أنه من أفضل األنماط القيادية التي تحقق مشاركة فعالة من قبل المرؤوسين في اتخاذ الق ار ارت وتنفيذها, والعمل كفريق واحد من خالل العالقات اإلنسانية, التي يسودها الحب والثقة والتقدير من الجميع. 39

56 2 -النمط األوتوقراطي: ويستند هذا النمط من القيادة إلى فرضية أن االنسان كسول بطبعه يميل إلى قلة العمل والتهرب من المسؤولية, وهذه الصفات تهيئه لالنقياد واالعتماد على الغير, وتجعله متخوف ا من الج ازء والعقاب, وليس حبا في العمل ولذا يحتاج إلى متابعة دقيقة واش ارف مباشر من رئيسه للتأكد من القيام بمتطلبات وظيفته :26( 2004 )الريبق, ويعتبر القائد في هذا النمط من النوع المستبد األقرب إلى الرئيس أكثر منه إلى القائد, وأن القائد يتبع هذا النمط مع المرؤوسين عن غير إ اردتهم, يعتبر نفسه مركز اتخاذ الق ار ارت, وال تعطي اهتماما لغيره من العاملين, ويتصف القائد األوتوق ارطي بالص ارحة والموضوعية ويتجه مباشرة نحو هدفه, يفاخر بعمله وقلما يعترف بأخطائه, وال يستمع إلى أفكار تابعيه ومشاورتهم, تفيد القيادة األوتوق ارطية على المدى القصير تؤدي إلى عدم ولكن رضا العاملين على المدى البعيد, وبالتالي تضعف معنوياتهم, وتقل.)207 :2009 كفاءتهم, ومن ثم إنتاجهم, ويسلك العاملين سلوك معين إلرضاء القائد )غباين, ومن مزايا النمط األوتوقراطي )قنديل 41:2010 (: يتفق مع القيادة المتسلطة ولكنه يعد أقل قسوة في تعامله مع مرؤوسيه يحاول أن يشارك المرؤوسين معه في بعض الق ار ارت حتى يخفف من معارضتهم له. ويضيف 2005( :)10: العساف يكرس القائد فيه معظم وقته للعمل, وهو ما يسمى بالقائد المتفاني في العمل..1 قد يكون هذا النمط ناجح ا في التطبيق خالل األزمات, تتطلب الحزم والشدة. أو في ظل الظروف الطارئة التي.6 :)168 المآخذ على النمط األوتوقراطي 2009: )كنعان, إنعدام التعاون والوالء للقائد. عدم القيام بالعمل في حال غياب القائد..1.6 ارتفاع معدل الشكاوى والتظلمات بين العاملين ارتفاع معدل الغياب عن العمل بدون عذر, أو قد تكون أعذار مختلفة. 41

57 ارتفاع معدل دو ارن العمل )أي ترك العمل(..5 ويضيف عواد )236:2012(: إضعاف الروح المعنوية للمرؤوسين وشعورهم باإلحباط والالمبااله. كما ويضيف ماهر )2005: 34(: القضاء على روح المبادأة واالبتكار والنمو الشخصي. ويرى الباحث أن هذا النمط من القيادة ال يتالءم مع متطلبات القيادة الحديثة, التي تركز على العالقات اإلنسانية بين القائد والمرؤوسين, واالحت ارم المتبادل أيضا - استخدام هذا النمط يؤدي إلى نتائج سلبية تنعكس على اداء العاملين وشعورهم بعدم الرضا. وان القائد األوتوق ارطي يؤمن بأن اإلنسان ال يعمل إال بوجود الضغط والم ارقبة الشديدة عليه. وبالتالي ينفي وجود أي مشاعر أو احتياجات للمرؤوسين وعدم ثقته بهم ويستخدم أسلوب التهديد بالعقاب. 3 -القيادة الترسلية: وهي القيادة الفوضوية التي تنص على عدم تدخل القائد وتوصيل المعلومات إلى المرؤوسين.) وترك لهم حرية التصرف 18:2004 )حسن, يعد هذا النمط معاكسا تماما للنمط األوتوق ارطي, فهناك غياب ألي قيادة حقيقية وكل فرد حر في أداء العمل كما يرتضيه )عياصرة, حجازين, 67(. 2006: يتميز هذا األسلوب القيادي بأن القائد يسم لألعضاء بحرية التصرف, ويترك لمعاونيه العنان ليفعلوا ما يشاؤون, فهم الذين يحددون األهداف ويختارون طرق الوصول إليها, ويعملون كل ما يحلو لهم, كما ان القائد الفوضوي ال يشترك اشت اركا له أثره في شؤون الجماعة والتنسيق بين )عليان, وحداتها 181(. 2010: 41

58 :)263 من المآخذ على القيادة الترسلية 2009: )العميان, - أنه أسلوب نادر التطبيق, على التهرب من المسؤولية. وهو غير عملي للقيادة حيث يضعف االهتمام بالعمل ويساعد 1 - يؤدي إلى إفساد مناخ العمل حيث تسود الفوضى والقلق ويفقد التوجيه السليم والرقابة الفعالة. - أن هذا األسلوب ال يعد من األساليب القيادية ألن القيادة هي النشاط اإليجابي الذي يقوم به 6 3 شخص معين في مجال األش ارف اإلداري على ا خرين لتحقيق هدف معين بوسيلة التأثير, ولكن في ظل أسلوب عدم التدخل من قبل القائد فإن المجموعات العاملة تفتقر إلى الضبط والتنظيم. :)42 ويضيف قنديل )2010: 1 -ال يأخذ هذا النمط بعناصر اإلدارة من تخطيط وتنظيم وتنسيق واش ارف وتقويم مما يسبب االضط ارب والفوضى. - انعدام سيطرته على المرؤوسين وهنا تنعدم القيادة. 6 يضيف ربيع كما )2010 :14( أخر مآخذ على هذا النمط منها: - تدني درجة اإلنتاج إلى أقل مستوى لها في أي نمط آخر. -عدم توفر حماسة كبيرة في العمل. - اإلخفاق في تعبئة طاقة أف ارد الجماعة. - تهرب أعضاء الجماعة من تحمل مسؤولية إضافية. -عدم اكت ارث األعضاء لما تقوم به الجماعة من مزايا القيادة الترسلية )كنعان 258:2009 (: - بعمل القائد التسيبي على فت باب مكتبة لموظفيه, فهو يرى أن أسلوب الباب المفتوح مجدي للمرؤوسن ويسهل عملية االتصال بهم لتوضي ا ارء واألفكار التي ال يستطيعون فهمها. - تأهيل القيادات الصغرى وتمكينهم من اكتساب الخبرة في ظل مواجهة المشاكل ود ارستها 1 6 وايجاد الحلول المناسبة لها. - تشجيع روح المبادرة واالبتكار لدى العاملين. 3 42

59 4 -هذا النمط يصل عندما يحسن القائد اختيار من يفوضهم للسلطة من المرؤوسين. ويضيف مصطفى )48:2007(: يعطي العاملين حريه ما لم ينتهكوا سياسة المؤسسة من منطلق )أنت حر مالم تضر( ويكون هذا النمط مفيدا عندما يكون العاملين مدربين ومحفزين جيدا, ويكونون قادرين على االعتماد على النفس, دون حاجة لمساعدة أو دعم هذا القائد. كما يضيف المعايطة )71:2011(: الثقة بقدرة العاملين على أداء األعمال. مما سبق يرى الباحث أن هذا النوع من القيادة بالرغم من وجود عدة م ازيا له إال أنه يعبر عن انعدام القيادة وعدم وجود دور فعال للقائد, مما يؤدي إلى حدوث فوضى وعدم االنضباط, والتسيب, واإلتكالية في العمل, والتهرب من المسؤولية, وبالتالي يرى الباحث أن هذا النمط غير عملي في القيادة الحديثة التي تتطلب وجود قائد محنك قادر على إصدار الق ار ارت بالمشاركة من العاملين وحل المشكالت واسداء النص والمشورة والتوجيه. 43

60 المبحث الثاني المسؤولية االجتماعية مقدمة. أوال : ثانيا : ثالثا : رابعا : تعاريف المسؤولية االجتماعية. مجاالت المسؤولية االجتماعية. الشروط التي تعمل على تحقيق المسؤولية االجتماعية. عناصر المسؤولية االجتماعية. خامسا : سادسا : أركان المسؤولية االجتماعية. أهمية المسؤولية االجتماعية. سابعا : صفات الشخص المسؤول اجتماعيا. ثامنا : تاسعا : أبعاد المسؤولية االجتماعية. المؤسسات التربوية ودورها في المسؤولية االجتماعية. عاشرا : تنمية المسؤولية االجتماعية. 44

61 مقدمة: جزءا على الرغم من أن المسؤولية االجتماعية أصبحت من است ارتيجية المنظمات الحديثة أن الفكر االداري لم يقدم مفهوم واض ومحدد لها يتسم بالقبول والعمومية, حيث إال أن مفهوم المسؤولية االجتماعية لم يكن معروفا بشكل واض في النصف األول من القرن العشرين, حيث كانت المنظمات تحاول تعظيم أرباحها بكافة الوسائل لكن مع النقد المستمر لمفهوم األرباح فقد ظهرت دوافع تتبنى دو ار أكبر تجاه البيئة التي تعمل فيها, وبالرغم من صعوبة تحديد تعريف دقيق لمفهوم المسؤولية االجتماعية إال انه هناك عدة اتجاهات هادفة الى تعريفها. إن المسؤولية االجتماعية بمعناها العام تعني إق ارر الفرد بما يصدر عنه من أفعال واستعداده لتحمل نتائج هذه االفعال فهي القدرة على أن يلزم الفرد نفسه أوال, والقدرة أن يفي بعد ذلك بالت ازماته بواسطة جهوده الخاصة وبإ اردته الحرة. وتقوم المسؤولية على الحرية, وال يكلف بها.)93 مجنون, وتسقط عن صاحب اإل اردة المسلوبة 2002: )رزق, أوال : تعاريف المسؤولية االجتماعية: هناك عدة تعريفات للمسؤولية االجتماعية, حيث عرفت من زوايا واتجاهات مختلفة منها: عرفها ناصر فقد )195:2006( بأنها الت ازم المرء نحو الغير, اإلق ارر بما يقوم به من أعمال وأقوال وما يترتب عليها من نتائج. ويعرفها قاسم )8:2008( أنها على "مسؤولية الفرد عن نفسه ومسؤوليته أسرته وأصدقائه تجاه وتجاه دينه ووطنه, من خالل فهمه لدوره في تحقيق أهدافه واهتمامه با خرين معه خالل عالقاته اإليجابية ومشاركته في حل مشكالت المجتمع, وتحقيق األهداف العامة. وتعرفها مشرف )114:2009( "الت ازم ذاتي نحو الجماعة تشمل الشعور بالواجب والقيام به كما تشمل االهتمام با خرين, والتعاون معهم من أجل مصلحة الجماعة. )2002:158( أما Schermerhorn فقد عرف المسؤولية االجتماعية بأنها إجبار المنظمات للعمل بطريقة لخدمة ذوي االهتمام الداخلية والخارجية واألط ارف ذوي العالقة بالمنظمة. 45

62 ويشير العامري, الغالبي بأن المسؤولية االجتماعية "مجموعة الواجبات أو )93:2008( التصرفات التي تقوم بها المنظمة من خالل ق ار ارتها بزيادة رفاهية المجتمع, والعناية بمصال إضافية لمصالحها الخاصة. ويعرفها طالب وآخرون بأنها الت ازم منظمات األعمال تجاه المجتمع, الذي يأخذ )38:2010( بنظر االعتبار توقعات المجتمع من المنظمات في صور اهتمام بالعاملين, بحيث يمثل والبيئة هذا االلت ازم ما هو أبعد من مجرد أداء اللت ازمات المنصوص عليها قانونيا. الباحث يستنتج من التعريفات السابقة بأن المسؤولية االجتماعية هي الت ازم المنظمات ومساهمتها في االنشطة االجتماعية, وتحقيق الرفاهية للمجتمع بما يحقق الفائدة للطرفين -على حد سواء- واعتبار المسؤولية االجتماعية هدفا است ارتيجيا لها. أما بخصوص الفرد فإن المسؤولية االجتماعية هي مسؤولية كل فرد تجاه المجتمع الذي يعيش فيه, وبذل أقصى طاقاته من أجل خدمة مجتمعه. ثانيا : مجاالت المسؤولية االجتماعية: تتنوع مجاالت المسؤولية االجتماعية حسب تنوع نشاط المؤسسات مع وجود انشطة وخدمات تكاد تكون مشتركة وهي تلك التي تقدم الخدمات المشتركة للمجتمع مثل دعم الب ارمج الخيرية واالنسانية ومنع التلوث بأنواعه ايضا داخل المؤسسة يتم تنمية المها ارت الفنية واالدارية للعاملين. 46

63 وصنف Jin & Drozdenko ( 341:2010 )مجاالت المسؤولية االجتماعية للمؤسسات كالتالي: جدول رقم )4(: مجاالت المسؤولية االجتماعية المساهمة في التأمينات االجتماعية عن العاملين بنسبة معينة من رواتبهم وأجورهم, ووضع نظام تأمين خاص بالمشاركة مع العاملين, ووضع نظم للرعاية الصحية والعالج بالمستشفيات ولدى األطباء, توفير المسؤولية االجتماعية للمؤسسة تجاه العاملين: ب ارمج تدريبية بالداخل والخارج, اإلنفاق على العاملين ال ارغبين في إكمال د ارستهم وذلك لتنمية مها ارتهم الفنية واإلدارية.. إلخ التبرعات للمؤسسات, والجمعيات الخيرية, والمنظمات غير الحكومية لتمويل وتوفير احتياجات االعضاء, واألهالي المحتاجين, باإلضافة الى المسؤولية االجتماعية للمؤسسة كإقامة معاهد تعليمية وفنية لرفع كفاءة الخريجين مجاالت التعليم, تجاه المجتمع: الجدد واعدادهم للدخول في سوق العمل, وكذلك التبرعات للطلبة المحتاجين وتشجيعهم على مواصلة د ارستهم العليا في الداخل والخارج. منع التلوث ودرء األض ارر بالبيئة الصادرة عن االشعاعات نتيجة المسؤولية أو تلوث المياه, وتجريف األ ارضي بسبب مقالب عمليات االنتاج, االجتماعية للمؤسسة النفايات وغيرها من مصادر التلوث. تجاه المحافظة على البيئة: المصدرDrozdenko 2010:341, Jin & أما بالنسبة للفرد فقد تعددت مجاالت المسؤولية االجتماعية وتناولت جوانب مختلفة لدى أف ارد المجتمع ومن هذه المجاالت: المسؤولية في مجال المجتمع: وهي مسؤوليات الفرد تجاه أف ارد المجتمع وتجاه الممتلكات )1 والم ارفق العامة وقضايا المجتمع. المسؤولية في مجال المدرسة: وتعني مسؤوليات والت ازمات المتعلم تجاه أف ارد المدرسة. )6 المسؤولية في مجال األسرة: وتعني مسؤوليات والت ازمات الفرد تجاه أف ارد أسرته وأقاربه )3 وجي ارنه )أبو كوش, 64:2012(. 47

64 :)24 ثالثا : الشروط التي تعمل على تحقيق المسؤولية االجتماعية: )عبد هللا, 2000 : المسؤولية تتطلب الحرية: أي ضرورة شعور الفرد بالحرية وهو يختار الفعل لكي تترتب )1 عليه المسؤولية, إذ ال مجال للمسؤولية في عالم تسوده الجبرية والقهر. المسؤولية تتطلب سالمة القوى العقلية: أي ضرورة مالئمة القوى العقلية الختيار الفعل )6 المس ؤول, فالمجانين ال يتحملون مسؤولية أفعالهم النعدام اإل اردة عند االختيار. المسؤولية تتطلب م ارقبة: وتعني السلطة اإلدارية في االعتبار القانوني, والسلطة اإللهية, )3 والضمير في االعتبار األخالقي. ويضيف ناصر )201:2006( شروط أخرى وهي: المسؤولية تتطلب ثبات الهوية الشخصية: وتعني أن يكون لإلنسان هوية شخصية محددة )1 عند استخدام فعل ما, للهوية الشخصية. وتحمله مسؤولية ذلك الفعل, فال يحاسب على أعماله إن كان فاقدا المسؤولية تقوم على المعرفة: أي معرفة القواعد التي ينبغي السير عليها في السلوك بوجه )6 عام حيث تزداد المسؤولية بت ازيد المعرفة. ويرى الباحث أنه لتحقيق المسؤولية االجتماعية ال بد أن تتوفر الشروط التالية: شعور الفرد بالحرية. سالمة القوى العقلية. ان يكون الفرد قاد ار على تحمل المسؤولية ألفعاله. تزداد المسؤولية بت ازيد المعرفة. المسؤولية تتطلب م ارقبة. رابعا : عناصر المسؤولية االجتماعية: إن المسؤولية االجتماعية تتكون من عدة عناصر, كما وضحها عثمان )47-44:1986( فيما يلي: 48

65 االهتمام: ويقصد به االرتباط العاطفي بالجماعة التي ينتمي اليها الفرد صغي ار أو كبي ار, الذي يخالطه الحرص على استم ارر تقدم الجماعة وتماسكها وبلوغها أهدافها, والخوف من أن تصاب بأي ظرف يؤدي إضعافها إلى أو تفككها. الفهم: وتنقسم إلى شقين, األول: فهم الفرد للجماعة, أي فهمه للجماعة في حالتها الحاضرة من ناحية, وفهم لمؤسساتها, ومنظماتها, وعاداتها, وقيمها, ووضعها الثقافي, وتاريخها, أما الشق الثاني, وهو فهم الفرد للمغزى االجتماعي ألفعاله, فالمقصود به أن يدرك الفرد آثار أفعاله وتصرفاته وق ار ارته على الجماعة, أي يفهم القيمة االجتماعية ألي فعل, أو تصرف اجتماعي يصدر عنه. المشاركة: ويقصد بها اشت ارك الفرد مع ا خرين في عمل ما يمليه االهتمام وما يتطلبه الفهم من أعمال تساعد الجماعة في إشباع حاجاتها, وحل مشكالتها, والوصول إلى أهدافها, وتحقيق رفاهيتها, والمحافظة على استم اررها. ويتض مما سبق أن )سيد عثمان( يؤكد على الت اربط والتكامل بين عناصر المسؤولية االجتماعية الثالثة: االهتمام, والفهم, والمشاركة لكن كال منها ينمي ا خر ويدعمه, فاالهتمام يحرك الفرد إلى فهم الجماعة, وكلما ازد فهمه ازد اهتمامه, كما أن االهتمام والفهم ضروريان للمشاركة, والمشاركة نفسها تزيد من االهتمام, وتعمق من الفهم وال يمكن أن تتحقق المسؤولية االجتماعية عند الفرد إال بتوفر عناصرها الثالثة. خامسا : أركان المسؤولية االجتماعية: إذا كان االهتمام, والفهم, والمشاركة -وهي العناصر المكونة للمسؤولية االجتماعية- بمثابة الدم الذي يمدها بالطاقة والقوة والتجدد فإن الرعاية, والهداية, واإلتقان تمثل البنية المتحركة والفاعلة المؤثرة. الرعاية: أ( ومسؤولية الرعاية موزعة في الجماعة بال استثناء كل عضو أعضائها نصيبه من منها مهما كان وضعه االجتماعي, واذا كانت المساواة في إعطاء الحقوق تكرما لإلنسان, فإن المساواة في المسؤولية تكريم أكبر, ويرتبط ركن الرعاية في المسؤولية بعنصر االهتمام. 49

66 ب( الهداية: ومسؤولية الهداية تتضمن الدعوة والنص للجماعة نحو القيم االجتماعية السليمة, والمثل العليا في السلوك, وذلك في ومثابرة, وصبر, إص ارر, وأمل, وليكن في هداية األنبياء والرسل مثال يحتذى في حياتنا, فندعو إلى الخير ونأمر بالمعروف وننهى عن المنكر قال تعالى ك ن ت م خ ي ر أ م ة أ خ ر ج ت ل لن اس ت أ مر ون ب ال م ع ر وف و ت ن ه و ن ع ن ال من ك ر ]آل عم ارن: 110[. ويتبع ركن الهدايا عنصر الفهم. االتقان: ج( وتتجلى مسؤولية اإلتقان في أن هللا سبحانه وتعالى يحب يتقنه وأن يحسنه في جميع األنشطة الحياتية, تعلما وتعليما, أحدنا عمال إذا عمل كما يتطلب اإلتقان أن النظام واالنتظام وبذل أقصى جهد ممكن ويتصل ركن اإلتقان بعنصر المشاركة )العمري, 2007 :.)

67 سادسا : أهمية المسؤولية االجتماعية: تعد قيمة المسؤولية االجتماعية من أهم القيم التي يجب أن تحرص المؤسسات التعليمية على غرسها لما يترتب عليها من سلوكيات مرغوبة, ويجب أن يسلكها الفرد طوال حياته, واختالل قيمة المسؤولية االجتماعية عند األف ارد يعد من أخطر ما يهدد حياة االف ارد والمجتمع, ويعمل على نشر األنانية والسلبية بين أف اردها, والمسؤولية االجتماعية كقيمة ال تعمل منفردة, أو بمعزل عن القيم االخرى, بل ترتبط بقيم إيجابية أخرى مثل: العطاء, والتعاون مع والتضحية, أف ارد المجتمع 9:1996(. )حميدة, يمكن إيجاز أهمية المسؤولية االجتماعية في النقاط ا تية )الغالبي, طاهر إدريس, وائل, :)526: زيادة التكافل االجتماعي بين ش ارئ المجتمع, وايجاد شعور باالنتماء من قبل األف ارد والفئات 1 المختلفة. - تحقيق االستق ارر االجتماعي نتيجة التوفر مستوى من العدالة االجتماعية. - تحسين نوعية الحياة في المجتمع. - تحسين التنمية السياسية انطالقا من زيادة مستوى التثقيف بالوعي االجتماعي على مستوى األف ارد والمجموعات والمنظمات. - تساهم في تعزيز صور المنظمة في المجتمع, وبالتالي مردودات ايجابية لها وللعاملين. 5 )29 ويذكر نجاتي )2002: أن الفرد ذو المسؤولية االجتماعية يضحي في سبيل الجماعة والصال العام ببعض مصالحه الشخصية, اذا تعارضت مع المصلحة العامة. ويرى الباحث أن أهمية المسؤولية االجتماعية تكمن في الفرد السوي, فإذا كان الفرد سويا فإنه يشعر بالمسؤولية نحو أوال - أسرته ثم نحو المؤسسة التي يعمل بها وزمالءه في العمل وأصدقائه وجي ارنه ونحو المجتمع ككل, فهو يميل دائما إلى مساعدة ا خرين والتضحية من أجلهم مما يؤدي الى رقي المجتمع وتقدمه, ويعم الخير على جميع أف ارد المجتمع. 51

68 سابعا : صفات الشخص المسؤول اجتماعيا : أشار فحجان )46:2010( الى مجموعة من المحكات للشخص المسوؤل اجتماعيا التي تتلخص با تي: موثوقا به, ويعتمد عليه دائما ويوفي بوعده. أمين, ال يحاول الغش, وال يأخذ شيئا على حساب ا خرين, وعندما يخطئ يكون مسؤوال عن )1 )6 وال خطئه, يلقى اللوم على ا خرين. 3( يفكر في الخير لآلخرين بغض النظر عما يجنيه, وعنده والء واخالص إلى الجماعة التي ينتمي اليها. يستطيع 4( إنهاء األعمال التي توكل اليه بصورة صحيحة ودقيقة, وتدل على مسؤوليته عن نتاج هذه األعمال الشعور بالمسؤولية لألف ارد نحو مجتمعهم يتوقف على مدى شعورهم بالوالء واالنتماء إلى المجتمع ازد شعورهم بالمسؤولية االجتماعية نحو مجتمعهم. مما سبق يرى الباحث أن الشخص المسؤول اجتماعيا يتميز بصفات يمكن إيجازها كما يلي: الشعور بالوالء واالنتماء للجماعة ومجتمعه. االعتماد على النفس. التفاعل والتعاون مع ا خرين. األمانة والوفاء بالوعود وااللت ازم نحو جماعته. يحب الخير لآلخرين والتضحية من أجلهم. )1 )6 )3 )4 )5 ثامنا : أبعاد المسؤولية االجتماعية: تختلف وجهات نظر الكتاب والباحثين في محاولة تحديد أبعاد المسؤولية االجتماعية فوضعوا :)3 لها مسميات متباينة, ولكن تحدد في أربع أبعاد وتمثلت كما أشار سليماني )2012: المسؤولية االنسانية: أي ان تكون المنظمة صالحة, وان تعمل على االسهام في تنمية )1 وتطوير المجتمع وان تعمل على تحقيق نوعية الحياة. 52

69 المسؤولية االخالقية: بمعنى ان تكون المنظمة مبنية على اسس اخالقية وان تلتزم باألعمال )6 الصحيحة, وان تمتنع عن إيذاء ا خرين. المسؤولية القانونية: أي ان المنظمة يجب ان تلتزم بإطاعة القوانين وان تكتسب ثقة ا خرين )3 من خالل الت ازمها بتنفيذ االعمال الشرعية وعدم القيام باألعمال المخلة بالقانون. المسؤولية االقتصادية: ويقصد بها ان تكون المنظمة نافعة ومجدية اقتصادية وان تحاول )4 جاهدة توفير االمان لالخرين. تاسعا : المؤسسات التربوية ودورها في المسؤولية االجتماعية - األسرة: 1 يتأثر الفرد فيتقمص ادوار من يقتدي بهم في الحياة, فالوالدان واالخوة في االسرة هم اول القائمين على رعاية وتربية جوانب شخصيته باالهتمام بالجماعة األولية, بإعطائها التقويم الصحي وااللت ازم بنمط ثابت من النظم والقوانين, وتجنب تك ارر السلوك غير المتوافق مع الجماعة, فهي بذلك تكون قد اشبعت حاجته للقيم المتصلة بالواجبات االجتماعية, واقامت له سلطة ضابطة سوية بعيدة عن التذبذب الذي ينتج شخصية غير سوية )درويش,.)444:2005 ويقع على االسرة الدور األكبر في تنمية المسؤولية االجتماعية لدى أبناءها, وفي حالة عدم قيامها بذلك يتعرض الفرد لبعض أساليب الرعاية الوالدية الخاطئة, التي تفقده السيطرة على تحمل المسؤولية االجتماعية بعد ذلك 811:2004(. )سك ارن, وتلعب األسرة دو ار في تدعيم المسؤولية االجتماعية ورسم معالمها, حيث أساليب الرعاية أن الوالدية قائمة على تبصر اإلبن بضرورة التفاني في خدمة الجماعة والوطن, بتقديمها على مصلحة الفرد واألسرة, وزرع قيم اإليثار لدى األبناء, والعمل وفق ما يرتضية المجتمع )الحسن,.)50:1999 إن الوالدين هم أكبر معلمين وأهمهم بالنسبة لألوالد لتحملهم المسؤولية من خالل الب ارمج التطوعية. الب ارمج التلفزيونية, ومقاالت الصحف حول األحداث العالمية, كذلك مساهمة األبناء 53

70 في حل مشكالت األسرة وأداء ما عليهم من واجبات تجاه األسرة من خالل االهتمام بالقضايا السياسية واألخالقية, وتعزيز الدروس التي تتناول المسؤولية االجتماعية )أبو زيد, 42:2001 (. ويرى الباحث أن لألسرة دور كبير في تعزيز المسؤولية االجتماعية لدى األف ارد من خالل التربية, الصحيحة, والتوجيه الصحي والرعاية, وغرس مفاهيم االنتماء, وحب مفاهيم وحب الوطن, الدين االسالمي وغرسها, الصدق, مثل: والتعاون, واإلخالص, واألمانة, واالحت ارم وتعليم األبناء كيفية التعامل االجتماعي, وتكوين العالقات االجتماعية. - المدرسة: 2 تعتبر المدرسة ضرورة اجتماعية, لجأ إلى إنشائها المجتمع الشباع الحاجات النفسية, والتربوية التي عجزت األسرة عن إشباعها بعد أن تعقدت الحياة, فأصبحت المدرسة مجتمعا صغي ار يعيش فيه الطالب ليتلقوا العلم والمعرفة, ويتعلموا االعتماد على النفس, وتحمل المسؤولية, واحت ارم القانون, والتمسك بالحقوق, وادارة الواجبات, والتضحية في سبيل الحق والعمل )كازدرينيل, 288:2000(. والمدرسة كمؤسسة اجتماعية وتربوية تتحدد أهدافها العامة باعتبارها نسقا فرعيا مرتبطا ببقية االنساق التربوية والتعليمية االخرى, التي ترتبط جميعها باألنساق المجتمعية الكبرى )دمحم,.)34:1996 وتتحدد أهداف المدرسة كما أجمع علماء التربية )عفيفي, 38:1997 ( فيما يلي: إ-عداد المواطن الصال الناضج نفسيا, واجتماعيا, والقادر على تنمية المجتمع في الحاضر 1 والمستقبل. - تنمية الشعور باالنتماء وانكار الذات, والتعاون, واإلبداع, واالحساس بالمسؤولية. -مواجهة سلبيات النفس اإلنسانية في اإلنع ازلية, ونقص المسؤولية االجتماعية الحفاظ على الت ارث الثقافي, ويمكن تنمية المسؤولية االجتماعية عند التلميذ, التي تعد من 4 أهم أهداف المدرسة, وذلك من خالل تجنب التهديد والوعيد للتلميذ, أو السب والسخرية, والعقاب البدني, واش ارك التلميذ في األنشطة التي من خاللها يتحمل المسؤولية االجتماعية ويحظى باالحت ارم, واشباع حاجته للتقدير واالنتماء, وكذلك العمل على حل مشاكله مع تنمية 54

71 الجوانب االجتماعية, والصحية, والنفسية, والدينية لدى الفرد, ويرى الباحث الدور المهم الذي تلعبه المدرسة في تنمية المسؤولية االجتماعية لدى الطالب, التي تعتبر البيئة الثانية بعد والتي تعمل األسرة, على تكوين شخصية الفرد وتغيير سلوكه في تحمل المسؤولية, واالعتماد على النفس. - المسجد: 3 المسجد هو تلك المؤسسة الدينية التي يجتمع فيها المسلمون لتأدية الصالة كإحدى العبادات المفروضة عليهم, ولتأدية الصالة في جماعة الكثير من األبعاد االجتماعية, فهي تعني االمتثال ألوامر هللا سبحانه وتعالى, وتوطيد العالقات االجتماعية بين جي ارن المسجد بالسؤال عن بعضهم البعض ومعرفة الغائب عن المسجد, والسؤال عنه, فإن كان مريضا ي ازر, وان كان مساف ار ت رعى أسرته, والبعد االجتماعي للمسجد ال يقف عند هذا الحد, وانما يتعداه الى كونه المقر الذي تقدم من خالله النصائ, واالرشادات, والتوجيهات في خطبة الجمعة, والندوات, والمواعظ الدينية, الذي يحاول من خاللها الخطيب الى التطرق الى قضايا المجتمع ومشاكله, ويطرح الحلول المناسبة, إذن فالمسجد هو ذلك المكان الذي يجتمع فيه األف ارد من أسر متعددة ليكونوا أسرة واحدة تؤدي واجبا دينيا, وتتدارس شؤون المجتمع وهمومه )مشرف, 134:2009 (. ويمكن تركيز دور المسجد في المسؤولية االجتماعية في النقاط التالية 28:2008(: )قاسم, أ. تعليم الفرد والجماعة التعاليم الدينية المستمدة من الدين اإلسالمي وهي لتحقيق أساسية وتماسك المجتمع وتقدمه. ب. ج. إمداد الفرد بإطار سلوكي معياري. تنمية الضمير عند الفرد. د. ربط الفرد بمجتمعه وتوعيته بمشكالته, وحثه على اإلسهام الفعلي في النهوض بالمجتمع. ه. تفعيل دور مكتبة المسجد ونشر المعارف الثقافية والدينية, التي تربي المسلم على االنضباط والتي تسهم في تنمية المسؤولية االجتماعية. 55

72 - وسائل اإلعالم: 4 الوسائل اإلعالمية هي المؤسسات التي تنشر الثقافة العامة للجماهير مع العناية بالنواحي التربوية, التي تنبع من ثقافة المجتمع, التي ترتضيها الجماعة بهدف تكيف الفرد مع مجتمعه,)48 )إب ارهيم, 1984: استيتيه, وهي من الوسائل المهمة في تنمية المسؤولية االجتماعية خصوصا في الوقت الحالي حيث االعتماد على وسائل االتصال الحديث في نقل األحداث المختلفة واكساب القيم االجتماعية والسلوكيات االخالقية )قاسم,.)28 :2008 ولوسائل اإلعالم دور عظيم في دعم االتجاهات النفسية, القيم, وتعزيز والمعتقدات, وتقديم نماذج تحتذى للمسؤولية االجتماعية في أحسن صورها )زه ارن, 299:2003( وقد دلت البحوث أن التلفزيون يزيد من شعور الفرد بتحمل المسؤولية, وفي تنمية الضمير والشعور بالواجب )ف ارج, 29:1989(, ورغم أهمية اإلعالم, قد يكون عاجز ا في بعض األحيان أن يقدم للناس ما يثري حياتهم وفكرهم وينمي شخصيتهم, تختلف عنها في عاداتها وطرق حياتها ومشكالتها, واالنح ارفات في سلوك الشباب, المسؤولين وذلك ألنه يعتمد على ب ارمج مستوردة من مجتمعات وبالتالي كل ذلك من أسباب انتشار الج ارئم وظهور السلوكيات غير المرغوبة أن ينتقوا ما يستوردونه بما يتفق مع الشريعة االسالمية, الشباب وأن يقدموا للشباب ما يربي فيهم الوازع الديني, ويدعوهم إلى العقيدة مما يساعد على غرس السلوك االجتماعي السليم لدى أف ارد المجتمع تنمية المسؤولية االجتماعية لديهم )هريدي, 135(. 1997: لذا أصب ل ازما على وما يحافظ على سلوك اتباع التعاليم النابعة من مما يؤدي الى عاشرا : تنمية المسؤولية االجتماعية: عرفها فت الباب بأنها "عملية تهدف إلى تحسين الظروف المعيشية للمجتمع, والعمل على إشباع حاجات ورغبات اإلف ارد, وحل مشكالتهم, ودعم وحدتهم وتماسكهم, وتعاونهم, وتبصرهم بأمور مجتمعهم, ومكانتهم ليحققوا أهدافهم )فت الباب 667(. 2003: ولخصت فهمي )126:2001( العوامل التي تساعد على تنمية المسؤولية االجتماعية فيما يلي: -مساعدة أعضاء الجماعة على النضج, وتنمية شخصياتهم, التي يحتاجونها وزيادة وعيهم, وتنمية قد ارتهم االبتكارية, الديمق ارطية ألعضاء الجماعة. - احت ارم الفروق الفردية, وهو أحد المفاهيم التي يقوم عليها مبدأ تكافؤ الفرص. وتزويدهم بالخب ارت الجماعية, وممارسته الفعلية لألساليب

73 -غرس القيم الجماعة. - تنمية القدرة االجتماعية كالعدل, والصدق, واألمانة من خالل الممارسة العملية لحياة على القيادة والتبعية وأن يتخذ كل فرد مركزه االجتماعي ليقوم بدوره على أحسن وجه ممكن لصال الفرد والجماعة. -مساعدة األف ارد على التمسك بحقوقهم, والمطالبة بها دون تردد أو ذوق والقيام بمسؤولياتهم عن رغبة ذاتية. أو أداء واجباتهم كما تعتبر الجماعة وسط مناسب لتنمية المسؤولية االجتماعية بين أعضاءها, وتساهم في تعديل المعايير واالتجاهات عن طريق النشاط, وله دور في رعاية األف ارد نشأة اجتماعية سليمة الباب, 665:2003(. )فت هاما في تنمية المسؤولية االجتماعية, وتتمثل العملية التربوية في توجيه وتلعب التربية دو ار النمو في وسط تربوي, كما يمكن عن طريقها تعليم المسؤولية االجتماعية وتنميتها لدى النشء بالتكامل مع باقي عناصر الشخصية وتربيتها, وتنميتها حاجات فردية, واجتماعية, وهي عملية مقصورة )زه ارن, 290:2006(. ومن عوامل تنمية المسؤولية االجتماعية اإلنجا ازت الشخصية, والعمل بعد الدوام الجامعي, واألنشطة الالمنهجية, واألنشطة المدرسية, والمشاركة في المجتمع للحصول على شعور الهدف, الت اربط والعمل التطوعي وخدمة المجتمع.(Avery, 1998: 583) وقدم عثمان )79-62:1986( أصول عامة إلنماء المسؤولية االجتماعية وهي: األصل األول: أن المسؤولية االجتماعية ذات طبيعة خلقية اجتماعية دينية, فهي ذات طبيعة خلقية ألنها إل ازم أخالقي يصنعه الفرد من نفسه لنفسه, فهي رقيب داخلي, وهي ذات طبيعة اجتماعية ألن هذا اإلل ازم الذي يصنعه الفرد يكون نحو الجماعة, وهي ذات طبيعة دينية ألن ما يصنعه الفرد لنفسه من إل ازم نحو الجماعة يكون بتقوى من هللا. األصل الثاني: إن تنمية المسؤولية االجتماعية تنمية للجانب األخالقي االجتماعي للشخصية. األصل الثالث: أن تنمية المسؤولية االجتماعية حاجة اجتماعية بقدر ما هي حاجة فردية, فهي حاجة اجتماعية ألن المجتمع بحاجة الى الفرد المسؤول اجتماع يا وهي حاجة فرية ألن شخصية الفرد تتكامل في الجماعة. )1 )6 )3 57

74 األصل الرابع: المؤسسة المسئولة عن تنمية المسؤولية االجتماعية هي المدرسة ألنها المؤهلة علميا وتعليميا لبناء شخصيات أبناء المجتمع. األصل الخامس: تساهم األسرة وجماعات األق ارن ووسائل اإلعالم, ومؤسسات المجتمع األخرى في تنمية المسؤولية االجتماعية لدى أف ارد الجتمع الى جانب المدرسة. األصل السادس: يرتكز الجهد التربوي الموجه لتنمية السؤولية االجتماعية إلى الحاسة األخالقية لدى األف ارد فكل فرد لديه استعداد لحاسة أخالقية. األصل السابع: تربية المسؤولية االجتماعية تحدث عن طريق عمليات تتم في وسط تربوي مناسب. )4 )5 )2 )7 وير الباحث أن من العوامل التي تساعد على تنمية المسؤولية االجتماعية: استخدام النمط الديمق ارطي بين أعضاء الجماعة. احت ارم الفروق الفردية بين أعضاء الجماعة. الرغبة في القيام بالمسؤوليات وأداء الواجب عن طيب خاطر دون القدرة على القيادة وتحفيز األف ارد للعمل لصال الجماعة. دور األسرة المهم في رعاية أبنائهم وبناء شخصياتهم. إك اره. 58

75 المبحث الثالث مديريات التربية والتعليم مقدمة. أوال : تعريف مديريات التربية والتعليم. وزارة مهام ثانيا : التربية والتعليم العالي. ثالثا : رابعا : مهام مديريات التربية والتعليم. مهام مدير التربية والتعليم. خامسا : االنشطة والفعاليات في مديريات التربية والتعليم. 59

76 مقدمة: تعد مديريات التربية والتعليم من المؤسسات التربوية األساسية في العملية التربوية,حيث تقوم بالمساهمة ولعب القيادة في مختلف م ارحل التطوير والتغيير والتجديد التربوي, وانطالقا من هذا الدور الريادي ينبغي لهذه المؤسسات التربوية أن تحرص على امتالك جهاز إداري يستطيع القيام بمهامه األساسية, ويكون قاد ار على التعامل الجيد على ما يط أر من ص ارعات تساهم في أن تؤدي هذه المديريات دورها بفاعلية من خالل إعادة الهيكلة لهذه وذلك لكون األجهزة, مديريات التربية والتعليم من التنظيمات اإلدارية داخل النظام االجتماعي الشامل, الذي يربط األف ارد فيه والجماعات عالقة عمل وعالقات اجتماعية أخرى يحدث خاللها ص ارعات)عوض,.)7 :2002 أوال : تعريف مديريات التربية والتعليم: تعرف مديريات التربية والتعليم بأنها اإلدارة الوسطى من المستويات اإلدارية التربوية وهي حلقة الوصل بين جهاز الو ازرة والمدارس, وفيها جهاز كامل من اإلداريين والفنيين تتولى مسؤولية إدارة شؤونها الداخلية, واإلش ارف المباشر على المدارس التابعة لها, وفي إدارة العالقة مع المجتمع المحلي, واإلش ارف على تنفيذ المخططات والب ارمج التعليمية, والتربوية في إطار األهداف, واللوائ التنظيمية, وكذلك تتولى اإلش ارف على سير األنشطة التعليمية في ضوء األهداف والسياسات واللوائ التنظيمية, التي تصدرها و ازرة التربية والتعليم وتتسع هذه الصالحية تدريجيا, انسجاما مع توجه الو ازرة في تدعيم الالمركزية في مديريات التربية والتعليم )سليمان, 219:2001 (. و ازرة مهام ثانيا : التربية والتعليم العالي: تقوم و ازرة التربية والتعليم العالي بكثير من المهام الهامة التي تهدف الى االهتمام بالعملية التعليمية والعمل على تقويتها ومن : هذه المهام 1. وضع الخطط التربوية المتطورة بما يتالئم والخطة الوطنية للتنمية في ضوء االبحاث والد ارسات التربوية التي تجريها الو ازرة. 6. وضع السياسات العامة لتطوير العمل التربوي واتحاد االج ارءات الالزمة لتحقيق ذلك. 61

77 توفير الكوادر البشرية المؤهلة اكاديميا ومهنيا العملية التعليمية فيها بما ذلك االنشطة الم ارفقة. واخالقيا الدارة المؤسسات التربوية وتنظيم.3 4. متابعة المؤسسات التعليمية الحكومية واالش ارف عليها اداريا وماليا وفنيا والتأكد من تنفيذ الق ار ارت والتعليمات الصادرة عن الو ازرة. االش ارف التربوي على المؤسسات التعليمية غير الحكومية وم ارقبتها لتنفيذ احكام القانون. تدريب موظفي الو ازرة لتحسين مستواهم العلمي والمهني وتوجيه قد ارتهم لتحقيق اهداف التربية.5.2 وغاياتها. 7. ايجاد ا ليات لالنفتاح على المؤسسات التربوية واالسالمية والدولية وتبادل الخب ارت معها وتقوية الرحالت العلمية والثقافية والفنية فيما بينها )و ازرة التربية والتعليم العالي-دارة العالقات العامة, 2012(. ثالثا : مهام مديريات التربية والتعليم: أورد عابدين أنه قد جاء في المادة )أ/ ( 181 من دليل وصف مهام وتعليمات اإلدا ارت التربوية والتعليمية والمدرسية في فلسطين الصادر عن و ازرة التربية والتعليم/الباب الثالث, وصف ومهام أجهزة اإلدارة في المنطقة التعليمية/مديريات التربية والتعليم, إن المهمة األساسية لمديريات التربية والتعليم هي متابعة الجهاز التعليمي في الميدان, ولها الصالحية بمتابعة أمور المدارس اليومية من إرشاد تربوي, ونشاطات تربوية, وأمور مالية وادارية, وأمور شؤون الموظفين, وتكون مسؤولة عن إعداد التشكيالت المدرسية لكل مدرسة, ومتابعة أمور المدرسة األخرى, وعن التخطيط التربوي للمنطقة التعليمية, واإلحصاءات التربوية في المنطقة )عابدين, 279:2001 (. رابعا : مهام مدير التربية والتعليم: يعتبر مدير التربية والتعليم ممثال لوزير التربية والتعلم في منطقتة وهو يمثل أرس الهرم اإلداري :)68:2005 في مديريته وتقع على عاتقه المهام والمسؤوليات التالية )و ازرة التربية والتعليم, -وضع الخطة السنوية للمديرية. - تنفيذ التعليمات والق ار ارت والسياسات العامة للو ازرة. -متابعة المدارس والمؤسسات التابعة لها في كافة النواحي

78 - اإلش ارف الفني على عمل المعلمين والمديرين والموظفين. - اإلش ارف على تدريب وتأهيل المعلمين واإلداريين التابعيين للمديرية. -د ارسة الحاجات المادية من لوازم, وأثاث, وكتب, وأجهزة حاسوب, ومختب ارت وغيرها, وتوفيرها بالتعاون مع المجتمع المحلي. - إعداد الموازنة العامة للمديرية. 7 هيكلية مديرية التربية والتعليم: )3( شكل رقم المصدر: موقع مديرية التربية والتعليم غرب غزة, : خامسا : االنشطة والفعاليات التي تقوم بها مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تقوم مديريات التربية والتعليم بعدة نشاطات وفعاليات سواء أكانت داخل المديريات أم خارجها, مما يعزز من موقعها في المجتمع, ومن هذه النشاطات والفعاليات ما يلي: - بعض النشاطات والفعاليات التي قامت بها مديرية التربية والتعليم غرب غزة مجلة )المصدر: التبيان الصادرة عن مديرية غرب غزة, 2014 (: 1. استقبلت مديرية التربية والتعليم غرب غزة لجنة التواصل الجماهيري ودائرة العمل النسائي التابعة لحركة الجهاد االسالمي في فلسطين وذلك في إطار التواصل مع مؤسسات المجتمع المدني وربط أواصر التعاون فيما بينهما. 62

79 مشاركة المديرية )غرب غزة( في تكريم المعلمين المحالين على التقاعد وتقديم الدروع.6 التكريمية وشهادات التقدير لهم, وكان من ضمن هذه الفعاليات تكريم المعلم عبد الفتاح طومان من مدرسة عبد الرحمن بن عوف. بعض النشاطات والفعاليات التي قامت بها مديرية التربية والتعليم خانيونس مديرية خانوينس, 2015 (: )المصدر: موقع 3. كرمت مديرية التربية والتعليم بخانيونس, وشرق خانيونس, ونقابة المعلمين بتاريخ: 17/12/2015 لجنة من المتقاعدين, والمعلمين, والمعلمات, ورؤساء االقسام, والمشرفين التربويين, والموظفين االداريين, وذلك بمناسبة يوم المعلم الفلسطيني. التعاون بين مديرية خانيونس, وبلدية خانيونس في اقامة برنامج التوعية واالرشاد المدرسي,.4 لطلبة المدارس بكافة الم ارحل التعليمية بتاريخ 16/12/2015. وشمل البرنامج محاض ارت نظرية, وعملية في كيفية الحفاظ على البيئة المحيطة والنظافة العامة والشخصية وز ارعة األشجار باإلضافة إلى التعريف بخدمات البلدية المقدمة في كافة المجاالت. شاركت مديرية التربية والتعليم بخانيونس بتاريخ: 13/12/2015 حفل تكريم الفائزين.5 بالمسابقة الثقافية )طفولتي تائهة(, التي نظمتها وحدة األنشطة الالمنهجية بالجامعة االسالمية- فرع الجنوب, حيث تم تكريم الطلبة الفائزين, والمشاركين بالمسابقات الثقافية. شاركت مديرية التربية والتعليم خانيونس, بتاريخ: 10/12/2015 مدرسة خالد الحسن.2 الثانوية للبنين, في فعاليات يوم المعاق بعنوان "ذوي االعاقة بين التحدي وصناعة النجاح". نظمت مديرية التربية والتعليم خانيونس, ومدرسة ابن خلدون االساسية للبنات, وبالتعاون.7 مع الكتلة اإلسالمية, بتاريخ: مهرجان "وفاء األح ارر لألقصى ثوار" يهدف 21/10/2015 توعية الطلبة بقضية القدس والتأكيد على أنها قضية ارسخة في قلوبنا ووجداننا, واقامة الفعاليات التضامنية, وتوظيف اإلذاعة المدرسية واقامة المعارض لنصرة األقصى. تعليم خانيونس يستقبل وفدا من مديرية تعليم شرق خانيونس, بتاريخ: 7/9/2015 في إطار.8 التعاون والتواصل بين المديريات. 63

80 بعض النشاطات والفعاليات التي قامت بها مديرية التربية والتعليم شمال غزة موقع )المصد: - مديرية شمال غزة(: قامت مديرية شمال غزة, بتاريخ: 16/4/2015 األنشطة التربوية حول التوعية بمخاطر.9 المتفج ارت لمشرفي الكشافة, والصحة في المدارس بمشاركة هندسة المتفج ارت التابعة للشرطة الفلسطينية في محافظة الشمال. بتاريخ: 13/1/2015 اختتم 11. قسم الصحة المدرسية بمديرية التربية والتعليم في شمال غزة, بالتعاون مع جمعية الهالل األحمر الفلسطيني دورة تدريبية في اإلسعافات األولية وذلك في سياق العمل على تنمية قد ارت ومها ارت المعلمات, وطالبات اللجنة الصحية بمدرسة تل الربيع الثانوية للبنات. ويرى الباحث أنه بهذه الفعاليات واألنشطة المتنوعة, التي تقوم بها مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة سواء أكانت داخل المديريات من حيث إقامة الدو ارت التدريبية للعاملين, وورش العمل المختلفة, واقامة المهرجانات, والمسابقات المنهجية, والالمنهجية, أم خارج المديريات من حيث التواصل واالتصال مع منظمات المجتمع المدني, مثل: جمعية الهالل األحمر الفلسطيني, والشرطة الفلسطينية, والبلديات, ومختلف الفصائل الفلسطينية, والتعاون والتنسيق بين مختلف المديريات فيما بينهما, من شأنه أن يعزز المسؤولية االجتماعية لمديريات التربية والتعليم في محافظات غزة. 64

81 الثالث الفصل الد ارسات السابقة مقدمة. الدراسات السابقة. الدراسات التي تناولت االنماط القيادية. الدراسات التي تناولت المسؤولية االجتماعية. أوال : ثانيا : ثالثا : التعليق على الدراسات. الفجوة البحثية. الخالصة. 65

82 مقدمة: تناول الباحث في هذا الفصل الد ارسات السابقة التي تتعلق باالنماط القيادية والمسؤولية االجتماعية, التي اط لع عليها الباحث سواء في الدوريات العلمية المختلفة, أم رسائل الماجستير المنشورة وغير المنشورة في المكتبات الجامعية. وقام الباحث بالبداية بالتطرق للد ارسات السابقة, التي تناولت االنماط القيادية الفلسطينية, العربية, األجنبية, ثم ينتقل البحث للد ارسات السابقة المتعلقة بالمسؤولية االجتماعية, الفلسطينية, العربية, األجنبية وتعقيب الباحث عليها. واتبع الباحث التسلسل التاريخي لها من األحدث إلى األقدم. الدراسات السابقة المتعلقة باالنماط القيادية: تم تصنيف هذه الد ارسات إلى ثالثة أقسام: الد ارسات الفلسطينية عددها )7), والعربية عددها )4(, واألجنبية )4(, وتم ترتيبها من األحدث إلى األقدم. الدراسات أوال : الفلسطينية: 1- دراسة المدهون )2015(: "االنماط القيادية السائدة في المؤسسات اإلعالمية وعالقتها بالرضا الوظيفي "شبكة األقصى اإلعالمية نموذجا ". هدفت الد ارسة إلى التعرف على األنماط القيادية السائدة في شبكة األقصى اإلعالمية ومستوى الرضا الوظيفي لدى العاملين فيها, والعالقة بينهما من وجهة نظر العاملين في الشبكة. اعتمدت الد ارسة على المنهج الوصفي التحليلي, واعتماد أداة االستبانة لجمع المعلومات. وتكون مجتمع الد ارسة من جميع العاملين في شبكة األقصى اإلعالمية والمكون من (380) موظفا, وتم تحديد العينة باستخدام أسلوب المس الشامل. 66

83 أهم النتائج التي توصلت اليها هذه الدراسة: 1. أظهرت النتائج أن النمط الديمق ارطي هو النمط السائد في شبكة األقصى اإلعالمية بدرجة %78.46, وأن النمط األوتوق ارطي غير متبع في الشبكة, أما النمط الترسلي فلم يثبت اتباعه من قبل المسؤولين أو نفي اتباعه بشكل قاطع. 6. هناك عالقة ارتباط طردية قوية بين النمط الديمق ارطي والرضا الوظيفي. أهم التوصيات التي توصلت اليها هذه الدراسة: 1. العمل على تعزيز ممارسة النمط الديمق ارطي في شبكة األقصى اإلعالمية بما يتوافق مع خصائص العاملين في المجال االعالمي. 6. العمل على معالجة صفات النمط الترسلي واألوتوق ارطي السلبية التي تبين وجود بعضها لدى المسؤولين في الشبكة. 2- دراسة الجمل )2013(: "األنماط القيادية السائدة لد المسؤولين في مديريات التربية والتعليم في محافظة الخليل وأثرها على تنمية التفكير اإلبداعي للمرؤوسين". هدفت الد ارسة التعرف على األنماط القيادية السائدة لدى المسؤولين في مديريات التربية والتعليم في محافظة الخليل وأثرها على تنمية التفكير اإلبداعي لدى المرؤوسين العاملين في مديريات التربية والتعليم في المحافظة. واستخدمت الد ارسة المنهج الوصفي التحليلي وتكون مجتمع الد ارسة من )318( مرؤوسا يعملون في المديرية وبلغ حجم العينة )%22( والثانية للتفكير اإلبداعي. واستخدم الباحث استبانتين األولى لقياس األنماط القيادية أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة: 1. أن األنماط القيادية السائدة لدى المسؤولين في مديريات التربية والتعليم في محافظة الخليل كانت على الترتيب النمط الديمق ارطي, النمط األوتوق ارطي, أخي ار النمط التسيبي. 67

84 6. وجود ارتباط ضعيف ما بين األنماط القيادية السائدة لدى المسؤولين ودرجة التفكير لدى المرؤوسين العاملين في مديريات التربيات والعليم في محافظة الخليل. أهم التوصيات التي توصلت إليها هذه الدراسة: العمل على التخلص من البيروق ارطية والروتين ال ازئد في العمل. العمل على توضي الوصف الوظيفي للمرؤوسين, وتفويض الصالحيات لهم لتعزيز انتمائهم.1.6 للمؤسسة التي يعملون بها. 3 -دراسة الطيبي :)2013( "نمط القيادة اإلدارية وعالقته بالرضا الوظيفي لد العاملين". هدفت الد ارسة التعرف على نمط القيادة اإلدارية لدى العاملين في م اركز الرعاية الصحية األولية في محافظة غزة وعالقته بالرضا الوظيفي, كما هدفت أيضا -إلى تحديد متغي ارت كل من )النوع, العمر, المؤهل العلمي, سنوات الخبرة, المسمى الوظيفي, مكان السكن( على تقدي ارت العامين لنمط القيادة السائد وعالقته بالرضا الوظيفي لدى العاملين في م اركز الرعاية األولى في محافظة غزة. واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي واختبار صحة فرضيتها تم استخدام أداتين هما الرضا الوظيفي باإلضافة إلى أسلوب المقابلة. لتحقيق أهداف الد ارسة واإلجابة على تساؤالتها استبانة نمط القيادة اإلدارية واستبانة مستوى ويتألف مجتمع الد ارسة من جميع العاملين في م اركز الرعاية األولية في محافظة غزة للعام )2012( البالغ عددهم ( 482 )موظفا وشملت عينة الد ارسة )445( موظفا. أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة: أن مستوى الرضا الوظيفي العام لدى العاملين في م اركز الرعاية الصحية األولية في محافظة غزة هو مستوى مقبول, كما تبين أن النمط للقيادي الديمق ارطي هو النمط السائد لدى العاملين لدى م اركز الرعاية الصحية األولية في محافظة غزة, وكانت درجة ممارسته يليه النمط األوتوق ارطي ثم النمط الترسلي ودرجة ممارستهما )ضعيف(. أهم التوصيات التي توصلت إليها هذه الدراسة: )جيد( االهتمام بنمط القيادة الديمق ارطي كمدخل من مداخل الرضا الوظيفي عن طريق تقدير الجهود التي يبذلها المرؤوسون وتشجيعهم على التفكير اإلبداعي في حل المشكالت وتقدير ومكافأة القادة اإلداريين الذين يشجعون مرؤوسيهم يمدونهم باإللهام والتحفيز اإلبداعي. 68

85 4 -دراسة الجخلب )2012(: "درجة تقدير المديرين المساعدين لفاعلية اإلدارة المدرسية وعالقتها باألنماط القيادية في مدارس وكالة الغوث الدولية بمحافظات غزة ". هدفت الد ارسة إلى التعرف على درجة تقدير المديرين المساعدين لفاعلية اإلدارة المدرسة وعالقتها باألنماط القيادية في مدارس وكالة الغوث الدولية لمحافظات غزة, وأتبع الباحث المنهج الوصفي التحليلي وتحقيقا ألهداف المدرسية, والثانية لألنماط القيادية. الد ارسة قام الباحث بإعداد استبانتين, األولى فاعلية اإلدارة وتكون مجتمع الد ارسة من جميع المديرين المساعدين في مدارس وكالة الغوث لمحافظات غزة والبالغ عدهم مجتمع الد ارسة. )247( مدي ار ومديرة حيث تكونت عينة الد ارسة من أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة: )230( مدي ار ومديرة من أف ارد أن درجة ممارسة المديرين المساعدين لألنماط القيادية بمدارس وكالة الغوث الدولة بمحافظات غزة كانت متوسطة, أما بالنسبة لترتيب المجاالت فقد حصل النمط الديمق ارطي على المرتبة األولى بوزن نسبي وقدره نسبي وقدره,(%56.2( )%89(, يلي ذلك النمط األوتوق ارطي حصل على المرتبة الثانية بوزن وقد جاء النمط الترسلي في المرتبة الثالثة واألخيرة بوزن نسبي قدره ( %44.4(, وهو أقل من الوزن النسبي المحايد )%60(. أهم التوصيات التي توصلت إليها هذه الدراسة: إطالع مديري المدارس, والمديرين المساعدين على كل ما يستجد من أمور في مجال اإلدارة المدرسية وعمل دو ارت تدريبية وورش عمل للمديرين في مجال اإلدارة التربوية, من الصالحيات التي تتناسب مع حجم المهام الملقاة عليهم. 5- دراسة ناصر )2010(: واعطائهم المزيد "األنماط القيادية وعالقتها باألداء الوظيفي في المنظمات األهلية الفلسطينية من وجهة نظر العاملين". هدفت هذه الد ارسة التعرف على أنماط القيادة السائدة في المنظمات األهلية الفلسطينية, والتعرف إلى األداء الوظيفي في هذه المنظمات, واستخدمت الد ارسة المنهج الوصفي التحليلي, من خالل أداة بحثية )اإلستبانة(, مطبقة على عينة عشوائية ) 340 )من مديرين, ورؤساء أقسام. أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة: 69

86 .1.2 استخداما في منظمات األهلية الفلسطينية يليه النمط أن النمط القيادي الديمق ارطي هو األكثر القيادي األوتوق ارطي وأخي ار النمط القيادي الحر. أن المستوى العام لألداء الوظيفي كان جيدا. أهم التوصيات التي توصلت إليها هذه الدراسة: المنظمات األهلية الفلسطينية وتحسين مستوى األداء الوظيفي. تعزيز ممارسة النمط القيادي الديمق ارطي في 6- دراسة األسطل )2009(: "فاعلية إدارة الوقت وعالقتها باألنماط القيادية لد مديري المدارس الثانوية لمحافظات غزة من وجهة نظرهم". هدفت الد ارسة التعرف إلى فاعلية إدارة الوقت وعالقتها باألنماط القيادية لدى مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة من وجهة نظرهم, واستخدمت الد ارسة المنهج الوصفي التحليلي, من )241( خالل أداة بحثية )االستبانة( مطبقة على عينة عشوائية مكونة من مدي ار. أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة: هذه إن درجة ممارسة األنماط القيادية لدى مديري المدارس الثانوية في محافظات غزة مختلفة, ولكنهم يعطون أولية للنمط الديمق ارطي. توجد فروق ذات داللة إحصائية تعزى إلى جنس المدير في محل المهام اإلدارية لصال.1.6 اإلناث. أهم التوصيات التي توصلت إليها الدراسة: هذه 1. تعزيز التوجه الديمق ارطي في قيادة مدير المدرسة لمدرسته من خالل تفعيل دور المعلمين في المشاركة في اتخاذ الق ار ارت. 6. حث مديري المدارس على البعد عن المركزية وزيادة االهتمام بالمعلمين من خالل تحفيزهم وتعزيز روح االنتماء لعملهم. 7- دراسة شحادة )2008(: "العالقة بين أنماط السلوك القيادي وأنماط االتصال لد اإلداريين األكاديميين من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس في الجامعات الفلسطينية". األكاديميين من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس في الجامعات الفلسطينية. 71

87 أستخدم الباحث المنهج الوصفي ويتكون مجتمع الد ارسة من جميع أعضاء هيئة التدريس في الجامعات الفلسطينية ا تية )النجاح, بيرزيت, بيت لحم, الخليل, القدس, الجامعة العربية األمريكية(. وعددهم )5141( عضوا, وتكونت عينة الد ارسة من (( 400 عضو من أعضاء هيئة التدريس في الجامعات المحددة للد ارسة ما نسبته )26.4 %( من مجتمع الد ارسة, واستخدم الباحث لهذا الغرض أداة االستبانة. أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة: هذه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α = 0.05( في كل من أنماط السلوك القيادي, وأنماط االتصال لدى اإلداريين األكاديميين في الجامعات الفلسطينية تعزى لمتغي ارت )الجنس, المؤهل العلمي, والخبرة العملية(. توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α = 0.05( في كل من أنماط السلوك القيادي وأنماط االتصال لدى اإلداريين األكاديميين في الجامعات الفلسطينية تعزى لمتغير الجامعة. وجود عالقة ارتباطية دالة إحصائيا بين أنماط السلوك القيادي وأنماط االتصال لدى اإلداريين األكاديميين في الجامعات الفلسطينية, وكان النمط الديمق ارطي هو النمط األعلى ارتباطا بين األنماط القيادية أهم التوصيات التي توصلت إليها الدراسة: هذه االهتمام بتطوير أعضاء الهيئة التدريسية علما وفنيا من خالل زيادة تفويض السلطات لهم, واالهتمام بحاجياتهم وتوفير التغذية ال ارجعة. تعزيز نمط االتصال الشفهي من خالل حرية االتصال في جميع االتجاهات

88 ثانيا : الدراسات العربية: 1 -دراسة القحطاني )2012): "األنماط القيادية لمديري المدارس وعالقتها بسلوك المواطنة التنظيمية للمعلمين من وجهة نظر معلمي مدارس المرحلة الثانوية بمحافظة جدة". هدفت هذه الد ارسة التعرف على األنماط القيادية األكثر شيوعا في المدارس الثانوية بمحافظة جدة, والكشف عن درجة ممارسة سلوك المواطنة التنظيمية للمعلمين, والكشف عن العالقة بين األنماط القيادية, وسلوك المواطنة. واستخدام الباحث المنهج الوصفي اإلرتباطي بالد ارسة الحالية, حيث تم بناء استبانة مكونة من )33( عبارة تقيس األنماط القيادية, )38( عبارة تقيس سلوك المواطنة التنظيمية, الد ارسة من جميع معلمي المدارس الثانوية الحكومية بمحافظة جدة والبالغ عددهم وتكون مجتمع )3669( معلما تم توزيع اإلستبانات على عينة عشوائية منتقاة تكونت من )420( معلما. أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة: النمط القيادي الديمق ارطي جاء بالمرتبة األولى من حيث الممارسة وبدرجة عالية, ثم تبعه.1 النمط األوتوق ارطي, ثم النمط الفوضوي. 6. كما تبين أن أبعاد سلوك المواطنة التنظيمية ممارسة من قبل معلمي المرحلة الثانوية بمحافظة جدة بدرجة عالية, حيث أن بعد الكياسة جاء بالمرتبة األولى من حيث الممارسة, ثم تبعه وعي الضمير, ثم الروح الرياضية, ثم السلوك الحضاري, وأخي ار باإليثار بدرجة ممارسة متوسطة. تبين وجود عالقة ارتباطية موجبة بين درجات ممارسة كل بعد من أبعاد السلوك الموطنة.3 التنظيمية مع النمط الديمق ارطي, الفوضوي, باستثناء الكياسة. ومع النمط األوتوق ارطي, باستثناء الكياسة واإليثار والنمط 72

89 أهم التوصيات التي توصلت إليها هذه الدراسة: ضرورة المحافظة على الدرجة العالية لممارسة النمط الديمق ارطي لدى مديري المدارس للمرحلة الثانوية بمحافظة جدة, والحد من الممارسات اإلدارية التي تدل على النمط األوتوق ارطي والفوضوي, وضرورة االلت ازم بسلوك المواطنة التنظيمية. - دراسة عباس )2012(: 2 " تأثير أنماط القيادة اإلدارية على عملية صنع ق اررات التغيير". )د ارسة تطبيقية في شركة الكهرباء الوطنية األردنية( هدفت الد ارسة إلى معرفة مدى تأثير أنماط القيادة اإلدارية )األوتوق ارطية, والديمق ارطية المتساهلة( على عملية صنع الق ارر, ومدى مقاومة المرؤوسين للق ار ارت وتنفيذها ولتحقيق أهداف الد ارسة استخدم الباحث أداة االستبانة التي تم توزيعها على عينة الد ارسة )119( شركة الكهرباء الوطنية واستخدم الباحث المنهج الوصفي والتطبيقي. موظفا في أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة: هذه 1. وجود أنماط مختلفة من القيادات اإلدارية في الشركة. إن النمط الديمق ارطي له تأثير إيجابي هام على عملية صنع الق ارر وأن النمط المتساهل له.6 أهمية قليلة, أما النمط األوتوق ارطي فكان له تأثي ار سلبيا. أهم التوصيات التي توصلت إليها الدراسة: هذه تعزيز النمط والمتساهل. الديمق ارطي واتخاذ اإلج ارءات التصحيحية لسلوك النمطين األوتوق ارطي.1 6. تفعيل مشاركة المرؤوسين في عملية صنع الق ارر واالهتمام بوجهات نظر المرؤوسين. 3 -دراسة العيباني )2011(: "االنماط القيادية وعالقتها بأساليب إدارة الخالفات التنظيمية في قوة الطوارئ الخاصة بمنطقة الرياض". 73

90 هدفت الد ارسة التعرف على عالقة األنماط القيادية بأساليب إدارة الخالفات التنظيمية في قوة الطوارئ الخاصة بمنطقه الرياض. استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي وأداة االستبانة لجمع المعلومات. وتكون مجتمع الد ارسة من جميع العاملين في قوة الطوارئ الخاصة بمنطقة وكان الحد الرياض, األدنى من العينة )110( فردا. أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة: هذه أف ارد عينة الد ارسة موافقون على أن نمط القيادة الديمق ارطي سائد لدى قادة الطوارئ الخاصة بمنطقة الرياض. أف ارد عينة الد ارسة غير موافقة على سيادة النمط القيادي الحر..1.6 أهم التوصيات التي توصلت إليها الدراسة: 1. زيادة تمكين القيادة في قوة الطوارئ الخاصة بمنطقة الرياض من مها ارت وأساليب النمط القيادي الديمق ارطي في التعامل مع المرؤوسين ليكونوا أكثر إنضباطا ومرونة وأن ي ارعوا المواقف واإلج ارءات في تحديد النمط األنسب. 6. حيث أن القادة في قوة الطوارئ في الرياض على الحد من ا ثار السلبية للخالفات في وحداتهم بشفافية عالية. 4 دراسة العتيبي )2008(: " األنماط القيادية والسمات الشخصية لمديري المدارس وعالقتها بالروح المعنوية للمعلمين في محافظة الطائف التعليمية". هدفت الد ارسة التعرف على األنماط القيادية وتوزيع السمات الشخصية لمديري المدارس المتوسطة بمحافظة الطائف. والتعرف على مستوى الروح المعنوية لدى المعلمين, والتحقق من وجود فروق داللة ذات إحصائية حول األنماط القيادية, وتوزيع السمات الشخصية التي يمارسها مديرو المدارس المتوسطة بمحافظة الطائف والتحقق من وجود عالقة ارتباطية دالة بين الروح المعنوية لدى المعلمين في المرحلة المتوسطة بالطائف. 74

91 واستخدم الباحث في الد ارسة المنهج الوصفي المسحي والمنهج التحليلي. واستخدم مقياس وصف السلوك القيادي الذي صممه )هالبن( ومقياس )جوردن( للسمات الشخصية واداة لقياس )1167( مستوى الروح المعنوية للمعلمين. وتكون مجتمع الد ارسة من معلما, وتم اختيار عينة عشوائية بلغت )300( معلما. أهم النتائج التي توصلت الدراسة: هذه إليها أن درجة ممارسة بعدي المبادأة, والعمل, لمديري المدارس من وجهة نظر المعلمين كانت بدرجة عالية. واالهتمام بالعالقات اإلنسانية من األنماط القي ادية أن مديري المدارس يتصفون بالسمات الشخصية األربعة بدرجة عالية..1.6 أهم التوصيات التي توصلت إليها الدراسة: هذه ضرورة المحافظة على الدرجة العالية لممارسة األنماط القيادية والسمات لدى مديري المدارس المتوسطة بالطائف. االستفادة من أداة الد ارسة الحالية في تقويم األنماط القيادية, والسمات الشخصية لمديري المدارس, إضافة للمعايير المستخدمة في تقويم أداء المديرين..3.4 ثالثا : الدراسات األجنبية: 1 -دراسة آرزي وآخرون 2014( :)Arzi & Farahbod "The Impact Leadership Style On Job Srtisfachion a Study of Iranian Hotels " "أثر النمط القيادي على الرضا الوظيفي دراسة على الفنادق اإليرانية". هدفت الد ارسة التعرف على تأثير النمط القيادي على الرضا الوظيفي لدى العاملين في الفنادق )121( اإلي ارنية, وقد تم استخدام الطريقة الكمية للقياس حيث فندقا في إي ارن. كانت عينة الد ارسة عبارة عن أهم النتائج التي توصلت إليها هذا الدراسة: 75

92 أن هناك عالقة واضحة بين الرضا الوظيفي, ونمط القيادة المستخدم, وهما: عنص ارن أساسيان في التأثير في فاعلية المنظمة, كذلك القيادة بالمكافئة والثواب كان لهما األثر الواض على الرضا الوظيفي. أهم التوصيات التي توصلت إليها هذه الدراسة: 1. العمل على تحسين الرؤية والتركيز على القيادة الداعمة لزيادة الرضا الوظيفي لدى العاملين في الفنادق اإلي ارنية. 6. التركيز على نظام المكافأة والثواب كي تزيد من رضا العاملين. :)Hamidi 2- دراسة حميدي )2009 "A Study of Relationship Between Leadership Styles and Empolyee Jop Satisfaction at Islamic Azad Univesity in Tahran " "دراسة العالقة بين األنماط القيادية والرضا الوظيفي في جامعة أزاد بطهران" تهدف الد ارسة التعرف على األنماط القيادية السائدة في جامعة )أ ازد( بطه ارن والعالقة بين األنماط القيادية والرضا الوظيفي من وجهة نظر العاملين في الجامعة. استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي وتمثلت عينة الد ارسة من كامل مجتمع الد ارسة والبالغ عددهم فردا, وتم استخدام أداة االستبانة التي أعدها الباحث, وتم توزيعها على عينة )400( الد ارسة وتم استرجاع استبانة بنسبة )96.5 %( ودلت النتائج على أن نمط القيادة )386( التحويلية هو النمط السائد في الجامعة وأن هناك عالقة ارتباطية موجبة بين النمط التحويلي والنمط القيادي الديمق ارطي, والرضا الوظيفي للعاملين في جامعة أ ازد. 3- دراسة كونكيل )2007(: " Study patterns of leadership for school administrators and the effectiveness of the student in urban areas in the state of Ohio" "دراسة أنماط القيادة لمديري المدارس وفعالية الطالب في المناطق الحضرية في والية أوهايو" 76

93 هدفت الد ارسة التعرف على أنماط القيادة لمديري المدارس الناشئة والمدارس الحضرية في والية ولتحديد أوهايو, إذا كان بعض أنماط القيادة لها عالقة وفعالية المدرسة وهدفت إلى ا- أيض د ارسة العالقة بين التدابير التنبؤية بين أنماط القيادة وفعالية المدرسة. ولتحقيق أهداف الد ارسة استخدام الباحث المنهج الوصفي التحليلي وتكون مجتمع الد ارسة من ومدرسا, مدير ا )81( وألغ ارض الد ارسة استخدم الباحث أداة االستبانة. أهم النتائج التي توصلت الدراسة: هذه إليها إن العالقة بين القيادة في المدرسة والنمو لم تكن مهمة وكبيرة على الرغم من عدم وجود عالقة النتائج وأظهرت تنبؤية, أن النمو حقق قيادات تحويلية وهو النمط الغالب في ممارسات مد ارء المدارس. -4 دراسة :)2004 sahin( " The relationship between the administrative leadership style and the culture of the school as perceived by school administrators and teachers" "العالقة بين نمط القيادة اإلدارية وثقافة المدرسة حسب ما يدركها مديرو المدارس والمعلمون". هدفت مديرو تحديد إلى المدارس الوصفي, وشملت الد ارسة واالستبانة باستخدام العالقة والمعلمون الد ارسة استبانتين نمط بين )د ارسة (950).1.6 بناؤهما تم اإلدارية, وثقافة القيادة حالة(, ولتحقيق معلما, و) 50 ( قبل من أهداف مدير المدرسة مدرسة الباحث, االستبانة الثانية :لقياس نمط الثقافة السائد في المدرسة. أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة: المعلمين إن التبادلي. ثقافة تعتبر المعلمين. يدركون المدرسة أن أكثر مديري إيجابية المدارس وجهة من يظهرون نظر نمط مديري الد ارسة القيادة في في األولى: تركيا, حسب استخدم تركيا, وتم لقياس التحويلية, المدارس, وليس 3. يرى كل من المعلمين والمديرين بأن مستوى ثقافة التعاون في المدرسة عالية. ما يدركها الباحث المنهج جمع بيانات النمط القيادي, أكثر من من وجهة النمط نظر 77

94 التحويلية, وثقافة القيادة بين إيجابية عالقة توجد المدرسة, بينما القيادة بين عالقة توجد ال.4 التبادلية, وثقافة المدرسة. الدراسات المتعلقة بالمسئولية االجتماعية: تم تصنيف هذه الد ارسات إلى ثالثة أقسام الد ارسات الفلسطينية عددها )5(, والعربية )6(, واألجنبية )4( وتم ترتيبها من األحدث إلى األقدم. أوال الدراسات الفلسطينية: 1 -دراسة )2014(: الزيناتي "دور أخالقيات المهنة في تعزيز المسئولية االجتماعية في المستشفيات الحكومية الفلسطينية " )مجمع الشفاء الطبي نموذجا ( هدفت هذه الد ارسة التعرف على دور أخالقيات المهنة في تعزيز المسئولية االجتماعية في المستشفيات الحكومية الفلسطينية )مجمع الشفاء الطبي نموذجا (, وقد استخدمت للد ارسة المنهج الوصفي, ولتحقيق أهداف هذه الد ارسة تم إعداد وتوزيع استبانة هدفت إلى اختبار الفرضيات, وتكون مجتمع الد ارسة من أصحاب المواقع اإلشر افية )رئيس شعبة, رئيس قسم, مشرف تمريض, نائب مدير دائرة, مدير عام( في مجمع الشفاء الطبي بقطاع غزة, حيث يتم توزيع )152( عدد )180( استبانة على عينة الد ارسة, وتم استرداد استبانة أي ما نسبته.)%84.44( ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة: هذه جاء بعد واقع المس ؤولية الدينية واألخالقية على المرتبة األولى من بين أبعاد المس ؤ ولية االجتماعية, وجاء واقع المس ؤولية االجتماعية في المرتبة الثانية, تال ذلك واقع المسؤولية الوطنية في المرتبة الثالثة, وجاء واقع المسؤولية االجتماعية الذاتية في المرتبة ال اربعة. توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )05. 0 α( بين متوسطات استجابة المبحوثين حول دور أخالقيات المهنة في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مجمع الشفاء الطبي في غزة تعزى لمتغي ارت )الجنس, العمر, المؤهل إحصائية تعزى لمتغير عدد سنوات الخدمة. العلمي(, وال توجد فروق ذات داللة

95 توجد عالقة إرتباطية موجبة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )α 0.05 ) بين ممارسة أخالقيات المهنة بأبعادها, وتعزيز المسئولية المجتمعية في مجمع الشفاء الطبي بقطاع غزة..3 ومن أهم توصيات التي توصلت إليها هذه الدراسة: إنشاء وحدة متخصصة في المستشفيات بالمسؤولية االجتماعية. لربط المؤسسات الصحية بالمجتمع المحلي تختص.1 6. إنشاء لجان دعم ومساندة مكونة من المجتمع المحلي للقطاع الصحي يكون دورها توعية أف ارد المجتمع المحلي, وعمل أيام صحية تطوعية للعمل على تكامل المسؤولية االجتماعية. العمل على تكامل القطاع الصحي الحكومي ومنظمات المجتمع المدني في تقديم الخدمة.3 للمواطنين, بحيث تقوم منظمات المجتمع المدني الصحية بسد النقص الذي تعانيه بعض مناطق قطاع غزة من حيث الم اركز الصحية والمستشفيات. 2 -دراسة مقداد )2014(: "دور معلمي المرحلة الثانوية في تعزيز المسؤولية االجتماعية لد طلبتهم وسبل تطويرها في ضوء المعايير االسالمية " هدفت هذه الد ارسة التعرف على دور معلمي المرحلة الثانوية في تعزيز المسؤولية االجتماعية لدى طلبتهم, وسبل تطويرها في ضوء المعايير اإلسالمية من وجهة نظر الطلبة, والكشف عن أثر متغي ارت الد ارسة )المنطقة,الجنس,التخصص, التحصيل الد ارسي( على دور المعلم وقد استخدمت الباحثة المنهج الوصفي التحليلي للحصول على المعلومات واإلجابة على أسئلة الد ارسة وقد بلغت عينة الد ارسة )406( طالبا وطالبة من طلبة المرحلة الثانوية بمحافظة غزة بنسبة من المجتمع األصلي للد ارسة البالغ )10576( طالبا وطالبة, واستخدمت )%3.8( الباحثة االستبانة لجمع البيانات والمقابلة مع مجموعة من معلمي المرحلة الثانوية. أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة: 79

96 - يقوم المعلم بتعزيز المسؤولية االجتماعية لدى طلبته بنسبة )%71.91( العينة وهي نسبة جيدة. من وجهة نظر أف ارد أهم التوصيات التي توصلت إليها هذه الدراسة: 1. ضرورة إلمام المعلمين بأساليب تربوية فاعلة تعزز من المسؤولية االجتماعية لدى الطالب وتشجعهم على ممارستها نحو أسرهم, ومدارسهم, ومجتمعهم, وأمتهم اإلسالمية بصورة أكبر. االهتمام بالمسؤولية االجتماعية في ب ارمجنا التعليمية, وأن تكون جزءا من المناهج الد ارسية دراسة أبو كوش )2012(: "السمات القيادية والمسؤولية االجتماعية لد الطالب المشاركين وغير المشاركين في جماعات النشاط الشبابي". هدفت الد ارسة التعرف على السمات القيادية والمسؤولية االجتماعية ودرجتها لدى عينة الد ارسة, ومعرفة العالقة بين األنشطة الطالبية, الد ارسة. والسمات القيادية, والمسئولية االجتماعية لدى عينة أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة: توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين السمات القيادية, والمسئولية االجتماعية لدى.1 المشاركين في جماعة النشاط الشبابي, وأن معامل ارتباط )بيرسون( بين السمات القيادية والمسؤولية االجتماعية يساوي )0.533( وهو معامل ارتباط إيجابي قوي مما يعني أن العالقة طردية قوية, أي أنه كلما ازدت السمات القيادية ازدت المسئولية االجتماعية, والعكس صحي. توجد فروق ذات داللة إحصائية في المسؤولية االجتماعية الطالبي تبعا لمتغير مكان السكن لجميع الحاالت. لدى المشاركين في النشاط.6 أهم التوصيات التي توصلت إليها هذه الدراسة: توعية أولياء األمور من خالل دو ارت تثقيفية لتوعيتهم بأهمية دورهم في عملية تربية.1 أبنائهم تربية قيادية وم ارعاة أهمية القدوة الحسنة في هذا الشأن. 81

97 إعطاء مزيد من االهتمام للتربية القيادية من قبل المسؤولين في التربية والتعليم, وضرورة.6 العمل على غرس القيم وتنميتها لدى النشء منذ الصغر من خالل المواد الد ارسية الطالبية المختلفة. ضرورة اهتمام وسائل اإلعالم بالتربية القيادية, والمسؤولية االجتماعية خالل العمل على.3 تخصيص ب ارمج تدريبية ودو ارت تهدف لتدريب النشء على القيادة الفاعلة. 4 -دراسة جابر مهدي )2011(: "دور الجامعات في تعزيز مفاهيم المسؤولية االجتماعية لد طلبتها". د ارسة ميدانية مقارنة بين جامعة حلوان )ج.م.ع( وجامعة االزهر )فلسطين(. غزة هدفت هذه الد ارسة إلى بيان كيفية تعزيز مفاهيم المسؤولية االجتماعية عبر الجهات الفلسطينية والمصرية ووضع رؤية لتفعيل دور الجامعات لتعزيز مفاهيم المسؤولية االجتماعية. واستخدم الباحثان المنهج الوصفي التحليلي واالستعانة بالمنهج المقارن ولجمع البيانات والمعلومات, تم استخدام أداة االستبانة, وبلغت عينة الد ارسة )445( طالبا وطالبة من جامعة األزهر و) 549 ( طالبا وطالبة من جامعة حلوان. أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة: 1. أن هناك ارتفاع كبير وملحوظ في استجابات العينة على فق ارت المسؤولية االجتماعية والمسؤولية تجاه ا خرين, واتجاه الوطن, والتعددية, واالنفتاح على ا خر. هناك تشابه- إلى حد ما- في طبيعة الوعي لدى الشباب الفلسطيني والمصري بمفهوم.6 المسؤولية االجتماعية المجتمعية, واتجاه ا خرين. أهم التوصيات التي توصلت إليها هذه الدراسة: 1. تأسيس عالقة بين مكونات المجتمع والدولة على أسس مدنية ووطنية تتجاوز كل األطر, والعناوين الضيقة, بحيث يكون الجامع العام لكل المكونات, والتغي ارت, واألطياف هو المسؤولية االجتماعية. 81

98 6. التركيز على إب ارز مفاهيم المسؤولية االجتماعية في فضائنا االجتماعي, وذلك بتوسيع رقعة المشاركة ومساحتها في الشأن العام, شريطة توفر استعدادات حقيقية عند جميع الش ارئ والفئات لتحمل مسؤولياتها ودورها في الحياة العامة. 5 -دراسة مشرف )2009(: "التفكير األخالقي وعالقته بالمسئولية االجتماعية وبعض المتغيرات لد طلبة الجامعة اإلسالمية بغزة ". هدفت الد ارسة إلى الكشف عن المستوى األخالقي ومستوى المسؤولية االجتماعية, كذلك الكشف عن العالقة بينهما. واستخدمت الباحثة المنهج الوصفي االرتباطي في الد ارسة, وكان مجتمع الد ارسة هو طلبة البكالوريوس في الجامعة اإلسالمية بغزة, المسجلين بالفصل الد ارسي األول 2009/2008 وقد بلغ حجم العينة )600( طالب وطالبة. أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة: هذه 1. طلبة الجامعة اإلسالمية لديهم شعور مرتفع من المسؤولية االجتماعية. وجود عالقة ارتباطية موجبة دالة بين مستوى التفكير األخالقي, والمسؤولية االجتماعية لدى.6 طلبة الجامعة اإلسالمية. أهم التوصيات التي توصلت إليها الدراسة: هذه نوعيات أولياء األمور حول دورهم في توعية النمو األخالقي ألبنائهمن الحسنة في هذا الشأن. وم ارعاة أهمية القدوة.1 إعطاء المزيد من االهتمام للتربية األخالقية من قبل المسؤولين في التربية والتعليم, وضرورة.2 العمل على غرس القيم وتنميتها لدى النشء منذ الصغر من خالل المواد الد ارسية, المدرسية المختلفة. واألنشطة 82

99 الدراسات العربية: 1- دراسة صمادي البقعاوي )2015(: الفروق في المسؤولية االجتماعية لد طالب المرحلة الثانية في منطقة حائل بالمملكة " العربية السعودية في ضوء عدد من المتغيرات". هدفت الد ارسة إلى الكشف عن مستوى المسؤولية االجتماعية لدى طالب المرحلة الثانوية في منطقة حائل والتحقق من درجة اختالفها تبعا الختالف )الحالة االجتماعية لألسرة, ومعدل دخل األسرة الشهري, والمستوى التعليمي لكل من األب واألم, ومنطقة السكن(. شارك طالبا من طالب المرحلة الثانوية )الشرعي والطبيعي( بمدارس التعليم العام )1026( الحكومي للبنين بمنطقة حائل, وقد استخدم الباحثان أداة االستبانة كوسيلة لجمع البيانات. أهم النتائج التي توصلت الدراسة: هذه إليها 1. مستوى المسؤولية االجتماعية لدى طالب المرحلة الثانوية في منطقة حائل كان فوق المتوسط. عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمنطقة السكن, ووجود فروق ذات داللة.6 إحصائية عند مستوى )ألفا تعزى لمتغي ارت معدل دخل األسرة الشهري, وتعليم األب )0.5 = وتعليم األم, والوضع االجتماعي لألسرة. 3. مستوى المسؤولية االجتماعية لدى الطالب الذين مستوى تعليم أمهاتهم وآبائهم جامعي أفضل, مما هو لدى الطالب الذين مستوى تعليم أمهاتهم وآبائهم أقل من ذلك. أهم التوصيات التي توصلت إليها الدراسة: هذه 1. زيادة الب ارمج االجتماعية التي تتضمن األنشطة الالمنهجية التي تستهدف الحس بالمسؤولية االجتماعية لدى الطلبة. االهتمام بتضمين المناهج الد ارسية في و ازرة التربية والتعليم وو ازرة التعليم العالي لموضوعات.6 اجتماعية ومجتمعية تزيد اإلحساس بالمسؤولية االجتماعية. 3. تشجيع الطالب على االشت ارك في األنشطة المدرسية وتشجيعهم على العمل الجماعي وخلق روح التعاون الذي من شأنه أن ينمي المسؤولية االجتماعية. 83

100 2 -دراسة الحواس )2014(: "عالقة المسؤولية االجتماعية بالسلوك القيادي لمدير المدرسة االبتدائية". هدفت الد ارسة إلى تحديد ومعرفة عالقة المسؤولية االجتماعية بالسلوك القيادي لمدير المدرسة االبتدائية بوالية المسيلة في ضوء مبادئ الفعالية والدعوة إلى التغيير والتحسين. وكذلك الكشف عن أثر كل من المتغي ارت )المنطقة التعليمية, المؤهل العلمي, الجنس, وسنوات الخبرة( في تقدي ارت المديرين لهذه المسؤولية للقيام بأدوارهم االجتماعية. واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي, وكانت أداة الد ارسة عبارة عن استبانة مكونة من وتم توزيعها عبارة, على عينة قوامها مدير أو مديرة, وهم يمثلون المديرين العاملين )114( )48( )569( بالمدارس االبتدائية )%20( بوالية المسيلة ب من مجتمع الد ارسة فردا. أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة: وجود عالقة ارتباطية موجبة بين المسؤولية االجتماعية والسلوك القيادي لمدير المدرسة االبتدائية, وأنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في تقدي ارت المديرين لهذه المسؤولية داخل المدرسة تعزى الى المتغي ارت )المنطقة التعليمية, المؤهل العلمي, الجنس, سنوات.)α =0.05(,)α =0.01( الخبرة( ألنها غير دالة إحصائية في المستويين أهم التوصيات التي توصلت إليها هذه الدراسة: 1. اعتماد مفهوم المسؤولية االجتماعية في اإلدارة المدرسية كفلسفة تعتمد على استثمار المدرسة ومواردها المادية والبشرية. 6. تطوير وتنمية المها ارت القيادية للمديرين من خالل التدريب واإلطالع على األساليب اإلدارية الحديثة في الدول المتقدمة. دراسة الحسن :)2014( -3 "دور المسئولية االجتماعية في تحسين أداء المنظمة". دراسة حالة لمؤسسة نفطال وحدة باتنة". 84

101 تهدف الد ارسة إلى معرفة أهمية المسؤولية االجتماعية كأداة تقييمية من بين األساليب التي تعتمدها المنظمة في عملية التقييم. ويتكون مجتمع الد ارسة من عمال مؤسسة نفطال باتنة وعينة الد ارسة تتكون من )50( عامال - ثم توزع االستبانة عليهم, وتم استبعاد استبانات, وبالتالي تم اعتماد )42( استبانة لنموذج )8( الد ارسة. أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة: تبني فكرة المسؤولية االجتماعية من قبل الشركة يحسن أداءها وجودتها في المجتمع. الشركة الج ازئرية بدأت توجه نظرها نحو مفهوم المسؤولية االجتماعية ولكن بخطى متثاقلة. الشركة الج ازئرية تهتم بأبعاد المسؤولية االجتماعية بنسب متفاوتة أهم التوصيات التي توصلت إليها هذه الدراسة: إقناع المنظمة بأن المسؤولية االجتماعية هي خيار ال بد منه, وهو في صالحها, وليست.1 تكاليف مفروضة عليها كي ال تستطيع المضي بهذا المنهج. بناء ثقافة تنظيمية تقوم على أساس ومبادئ المسؤولية االجتماعية لترسيخ هذا المفهوم. سن قوانين صارمة من قبل الدولة على المنظمات لتبني مفهوم المسؤولية االجتماعية دراسة العتيبي )2013(: "دور النشاط االجتماعي في تنمية المسؤولية االجتماعية - دراسة مسحية على رواد النشاط وطالب المرحلة الثانوية في مدينة الرياض " هدفت هذه الد ارسة التعرف على دور األنشطة مثل المعسك ارت والرحالت والنش ارت الدورية ومجالت الحائط في تنمية المسؤولية االجتماعية. وتكونت مجتمع الد ارسة من طالب المرحلة الثانوية بمدينة الرياض البالغ عددهم )49035( طالب ا, وجميع رواد النشاط العاملين وعددهم و) 256 ( )260( طالب واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي, وكانت أداة الد ارسة عبارة عن االستبانة. أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة: أف ارد عينة الد ارسة من الطالب موافقون بشدة على دور الرحالت والمعسك ارت والنش ارت الدورية ومجالت الحائط في تنمية المسؤولية االجتماعية. 85

102 أهم التوصيات التي توصلت إليها هذه الدراسة: تسهيل اج ارءات تسجيل ومشاركة طالب المرحلة الثانوية في االنشطة االجتماعية. االهتمام بزرع مفهوم التعاون والمشاركة وتنمية روح الفريق للطالب مع زمالئه. االهتمام بتوزيع األدوار والمسؤوليات القيادية واالش ارفية على طالب المرحلة الثانوية دراسة عجيالت )2012(: "المسؤولية االجتماعية في العالقات العامة في شركات االتصاالت األردنية )دراسة حالة: شركة االتصاالت األردنية(". هدفت الد ارسة التعرف على دور العالقات العامة لشركات االتصاالت األردنية في األنشطة والممارسات التي تجسد مفهوم المسئولية االجتماعية. واعتمدت الد ارسة المنهج الوصفي المسحي من خالل وجهة نظر جمهور زبائن الشركة, حيث جرى د ارسة عينة عشوائية من زبائن الشركة تبلع عدد أف ارده فردا بين ذكر وأنثى, في )432( ثالث في محافظات أردنية )إربد, عمان, مأدبا(. واستخدم الباحث أداة االستبانة لتحقيق أهداف الد ارسة. أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة: 1. تحتل وظيفة المس ؤولية االجتماعية مكانة متوسطة في الهيكل اإلداري لشركة مجموعة االتصاالت األردنية "أو ارنج" وهي شكل مستحدث من أشكال العالقات العامة التي تدمج عدة مهمات اتصالية في آن واحد. حققت أنشطة المسؤولية االجتماعية في المجاالت الثقافية, والرياضية, والصحية, والتنموية,.6 والترفيهية, متوسطات حسابية متوسطة. أهم التوصيات التي توصلت إليها الدراسة: هذه 1. ضرورة إيالء المزيد من اهتمام الشركات األردنية ببرنامج وأنشطة المسؤولية االجتماعية الميدانية التي ترتبط بحاجات المجتمع حسب األوليات الواقعية للمجتمعات المحلية. 6. ضرورة أن تولي الشركات األردنية المزيد من االهتمام بالمناطق األقل حظا واألكثر حاجة لمشاريع التنمية خصوصا في األرياف والبوادي والمخيمات. 86

103 3. أهمية أن تخصص الشركات األردنية نسبة واضحة من األرباح لب ارمج وأنشطة المسئولية االجتماعية في مجاالتها المختلفة. 6 -دراسة ضيافي )2010(: "المسئولية االجتماعية للمؤسسة والموارد البشرية". هدفت هذه الد ارسة إلى تأصيل المفاهيم األساسية للمسؤولية االجتماعية وتوعية المؤسسات بأهمية تبنيها وعرض عدد من أبعاد المسؤولية االجتماعية تجاه العمال, وأهمية االلت ازم بها, والتعرف على واقع تبني المسئولية االجتماعية من طرف المؤسسات الج ازئرية الخاصة, االلت ازم بها. ومدى وأعتمد الباحث على منهجينك منهج وصفي تحليلين األول: تطبيقي والثاني: )د ارسة حالة(. وشملت عينة الد ارسة عمال المؤسسة كوسيلة لجمع البيانات. )رؤساء ومرؤوسين( واستخدم الباحث أداة االستبانة أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة: تبني المؤسسات لمسؤوليتها االجتماعية تحقق فوائد عديدة للمجتمع. المحاسبة عن المسؤولية االجتماعية يجب أن تحظى بالقدر الكافي من االهتمام وضرورة.1.6 اإلفصاح عن األنشطة االجتماعية التي تقوم بها المؤسسة. 3. هناك العديد من األبعاد الخاصة بالمسؤولية االجتماعية تجاه العاملين فمن واجب المؤسسات أخذها بعين االعتبار ألنها تحقق أهداف العاملين وتزيد من والئهم واهتمامهم بالمؤسسة التي يعملون بها, وتحقيق أهداف المؤسسة في ظل المنافسة وتحديات البيئة. أهم التوصيات التي توصلت إليها هذه الدراسة: االهتمام الجد ي بد ارسة موضوع المس ؤولية االجتماعية للمؤسسة, والتشديد على ضرورة.1 تبنيها, خاصة من طرف المؤسسات العمومية. ضرورة التأكيد على الممارسات االجتماعية التي تحقق الرفاه للمجتمع عامة, خاصة. والعمال.6 محاسبة المؤسسات عن مسؤوليتها االجتماعية وقياس أدائها االجتماعية مساهماتها. للتعرف على.3 87

104 الدراسات األجنبية: :)Choiet 1- دراسة تشو وآخرون )2015 "Ethical Leadership and Followers Atitudes Toward Corporate Social Responsibility: The Role of Perceived Ethical Work Climate" "القيادة األخالقية والمرؤوسين ومالحظة دور مناخ العمل االخالقي اتجاه المسؤولية االجتماعية". هدفت هذه الد ارسة على التركيز في تأثير القادة على المرؤوسين ومالحظة أهمية األخالق والمسؤولية االجتماعية في الكفاءة المؤسساتية, وكان مجتمع الد ارسة عبارة عن ( 5 )شركات بنكية )239( ومالية, وتكونت عينة الد ارسة من )313( من العاملين منهم من الرجال و) 74 ( ام أرة, وقد استخدم الباحثون االستبانة والمالحظة لجمع البيانات. أهم النتائج التي توصلت اليها الدراسة: - وجود عالقة إيجابية بين القيادة األخالقية والمسؤولية االجتماعية. أهم التوصيات التي توصلت إليها هذه الدراسة: األخذ بعين االعتبار األنماط القيادية األخرى المرتكزة على القيم األخالقية. النظر بعين االعتبار إلى عوامل أخرى, التي يمكن أن تشكل مؤش ار للتعرف على.1.6 تطبيقات إدارية يمكن من خاللها فهم أفضل لمواقف العاملين اتجاه المسؤولية االجتماعية. 2- دراسة نذير وآخرون )2014 :)Naziret " Exploring The Mediating Role of CSR Practices among Leadership Styles and Job Satisfaction" "استكشاف دور ممارسات المسؤولية االجتماعية كمتغير وسيط بين األنماط القيادية والرضا الوظيفي". 88

105 هدفت هذه الد ارسة التعرف على العالقة بين أساليب القيادة )التحويلية واالج ارئية( والرضا الوظيفي, وتحديد دور ممارسات المسؤولية االجتماعية للمؤسسات كمتغير وسيط بينهما, وتم تطبيق الد ارسة على )240( مؤسسة من مختلف المؤسسات الباكستانية. وتوصلت الد ارسة إلى أن القيادة التحويلية أثرت ايجابا على إد ارك الموظفين للمسؤولية االجتماعية للشركات, وأن القيادة التبادلية لها تأثير غير هام على المسؤولية االجتماعية. ويوصي الباحثون إج ارء المزيد من البحوث عن طريق استخدام تصاميم متعددة. 3- دراسة دو وآخرون )2013 :)Duet " The roles of leadership styles in corporate social responsibility" "أدوار أنماط القيادة في المسؤولية االجتماعية للشركات " هدفت هذه الد ارسة التحقق من وجود تفاعل بين أنماط القيادة )التحويلية والتبادلية( ووممارسات المسؤولية االجتماعية, وتكون مجتمع الد ارسة من مديري الشركات في الواليات المتحدة األمريكية تم التواصل معهم عن طريق شركة البحث التسويقي المستقلة.(e-reword( تم توزيع )523( استبانة تم إرسالها عن طريق )اإليميل( لمديري المؤسسات والمالكين لها, تم.)%84( استرجاع )440( استبانة بنسبة أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة: 1. أن الشركات التي ترتكز على القيادة التحويلية لها عالقة أكبر مع تطبيقات المسؤولية االجتماعية في المؤسسات بينما القيادة التبادلية ليس لها تأثير. 6. ان اصحاب المصال يعززون العالقة االيجابية بين القيادة التحويلية وممارسات المسؤولية االجتماعية. -4 دراسة فيلبوت وآخرين 2005 Philpot( :) et "Sources of the formation of the social responsibility of teachers in Colombia " 89

106 "مصادر تشكيل المسؤولية االجتماعية لد المعلمين في كولومبيا" هدفت الد ارسة التعرف على المصادر التي تعزز مفاهيم وقيم المسؤولية االجتماعية من وجهة نظر المعلمين بإج ارء مقابالت مفتوحة مع أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة: )11( معلما من تخصصات مختلفة..1.6 أن أهم مصادر المسؤولية االجتماعية هي األسرة, وهي أول مؤسسة تربوية. المدرسة تأتي في المرتبة الثانية من حيث أنها تدعم جميع األنشطة والقيم السلوكية التي تعزز من الشعور بالمسؤولية االجتماعية لدى جميع أف ارد األسرة المدرسية. أهم التوصيات التي توصلت إليها هذه الدراسة: ضرورة التعاون والتواصل بين األط ارف المختلفة المسؤولية االجتماعية. )المدرسين, الطلبة, أولياء األمور( لتعزيز ملخص ثانيا : الدراسات السابقة: بعد عرض الد ارسات السابقة, تمكن الباحث من التعقيب عليها من عدة جوانب, كالتالي: 1 -من حيث الموضوع: تناولت الد ارسات السابقة موضوع االنماط القيادية, وأنماطها, وسماتها, وخصائصها, كما موضوع تناولت المسؤولية االجتماعية من حيث أبعادها ومجاالتها ومعوقاتها. 2 -من حيث الزمان: جميع الد ارسات السابقة حديثة نسبيا, فقد تم إج ارؤها في الفترة من ) (. 3 -من حيث المكان: تنوعت أماكن تطبيق الد ارسات السابقة فمنها ومنها األجنبية. 4 -من حيث المنهج: الفلسطينية, والعربية )األردن والج ازئر والسعودية(, جميع الد ارسات السابقة اعتمدت المنهج الوصفي التحليلي, وقد استخدمت د ارسة )جابر مهدي المنهج الوصفي م( باالضافة بالمنهج المقارن من حيث األدوات: 91

107 استخدمت معظم الد ارسات السابقة االستبانة كأداة للد ارسة, إال أن 2014) )مقداد د ارسة ود ارسة (2005 )الطيبي 2013( )فيلبوت ود ارسة استخدمت أسلوب المقابالت الشخصية والمالحظة. 6 -من حيث العينات: تكونت عينات الد ارسات السابقة من العاملين في الهيئات المحلية والحكومية, وتنوعت طبيعة )2009 هؤالء العاملون, وكانت العينة في د ارسة 2015) )المدهون و)حميد فار المس الشامل. 7 -من حيث إستفادة الباحث منها: إستفاد الباحث من الد ارسات السابقة من خالل: صياغة مشكلة وفرضيات الد ارسة. توضي أهمية وأهداف البحث. تحديد المنهج الذي سيتبع في استكمال البحث. تحديد متغي ارت البحث التي سيتم تناولها أثناء استكماله. إختبار أداة الد ارسة وتصميمها )اإلستبانة(. تم االستفادة في مناقشة وتفسير النتائج. مقارنة نتائج د ارسة الباحث بنتائج الد ارسات السابقة. الكشف عن الفجوة البحثية بشكل. واض تم صياغة التوصيات والد ارسات المقترحة. 8 -ما تتميز به الدراسة الحالية: تتميز الد ارسة الحالية عن الد ارسات السابقة في النقاط التالية: تتناول موضوع لم يتطرق له أحد من الباحثين -على حد علم الباحث- ألنه يدرس دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة, وهو موضوع مهم قلت الد ارسة فيه. إب ارز العالقة بين االنماط القيادية ودورها في تعزيز المسؤولية االجتماعية. 91

108 جدول رقم )5( الدراسات السابقة الفجوة البحثية الفجوة البحثية الدراسة الحالية ركزت على عالقة القيادة بالرضا الوظيفي ودورها, لم تركز الد ارسات تم التركيز خالل هذه الد ارسة وفاعلية إدارة المدرسة, واحداث التغيير التنظيمي, السابقة على تحديد على االنماط القيادية في وألا داء الوظيفي, وفاعلية إدارة الوقت, دور وأنماط االنماط القيادية مديريات التربية والتعليم االتصال, والثقافة التنظيمية, وسلوك المواطنة, وأداء العاملين, زصنع ق ار ارت التغيير, وأساليب إدارة الخالفات التنظيمية. في تعزيز المسؤولية االجتماعية. الفلسطينية. تم التركيز على المسؤولية الروح المعنوية للمعلمين ثقافة المدرسة ركزت على االجتماعية في مديريات عالقة المسؤولية االجتماعية بأخالقيات المهنة والسمات القيادية والضغوط النفسية والتوافق المهني لم تتطرق الد ارسات السابقة على ربط التربية والتعليم الفلسطينية. والعالقات العامة والموارد البشرية والتفكير المتغيرين في مديريات تم تحديد دور االنماط القيادية االخالقي وتحسين أداء المنظمة واالبداع التكنولوجي واست ارتيجيات ادارة االزمات. تم التطبيق على مجموعة من المؤسسات كالصحة والبنوك والمنظمات االهلية ووكالة الغوث الدولية والمدارس وشركة االتصاالت وشركة الكهرباء والمؤسسات االقتصادية. التربية والتعليم الفلسطينية. في تعزيز المسؤولية االجتماعية في في مديريات التربية والتعليم الفلسطينية. المصدر: جرد بواسطة الباحث بناء على الدراسات السابقة 92

109 ال اربع الفصل الطريقة واإلج ارءات مقدمة. أوال : ثانيا : ثالثا : منهج الدراسة. مجتمع وعينة الدراسة. أداة الدراسة. رابعا : صدق وثبات االستبانة. خامسا : إجراءات تطبيق اداة الدراسة. سادسا : األساليب االحصائية. 93

110 مقدمة: تعتبر منهجية البحث واج ارءاته محو ار رئيسيا يتم من خاللها إنجاز الجانب التطبيقي من الد ارسة, وعن طريقها يتم الحصول على البيانات المطلوبة إلج ارء التحليل اإلحصائي للتوصل إلى النتائج, التي يتم تفسيرها في ضوء أدبيات الد ارسة المتعلقة بموضوع الد ارسة, وبالتالي تحقق األهداف التي تسعى إلى تحقيقها. ويتناول هذا الفصل وصفا لمنهج البحث ومجتمعه وعينته, وكذلك متغي ارت البحث وأدواته, كما يتضمن اإلج ارءات التي قام بها الباحث إلعداد أدوات البحث وتطبيقها, والمعالجات اإلحصائية التي تم االعتماد عليها في تحليل البحث. الدراسة: منهج أوال : بناء على طبيعة البحث واألهداف التي يسعى إلى تحقيها, فقد اعتمد الباحث على المنهج الوصفي التحليلي, الذي يعتمد على د ارسة الظاهرة كما هي في الواقع, ويهتم بوصفها وصفا دقيقا, ويعبر عنها كما ونوعا, فالتعبير الكيفي يصف لنا الظاهرة, ويوض سماتها وخصائصها, أما التعبير الكمي فيعطي وصفا رقميا ويوض مقدار هذه الظاهرة أو حجمها, كما ال يتوقف هذا المنهج عند جمع المعلومات المتعلقة بالظاهرة من أجل استقصاء مظاهرها وعالقتها المختلفة, بل يتعداه إلى التحليل والربط والتفسير. ويأتي استخدام الباحث لهذا المنهج بهدف د ارسة )دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة(. وقد استخدم الباحث مصدرين أساسين للمعلومات: 1 -المصادر الثانوية: حيث اتجه الباحث في معالجة اإلطار النظري للد ارسة إلى البيانات الثانوية, التي تتمثل في الكتب, والم ارجع, والد ارسات السابقة, والمقاالت, والتقارير التي 94

111 تناولت موضوع الدارسة, والبحث والمطالعة في مواقع اإلنترنت المختلفة, والنسخ اإللكترونية الموجودة على صفحاته. 2 -المصادر األولية: لمعالجة الجوانب التحليلية لموضوع الد ارسة, لجأ الباحث إلى جمع البيانات األولية من خالل االستبانة كأداة رئيسية للد ارسة, صممت خصيصا لهذا الغرض, ووزعت على مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. الدراسة: وعينة مجتمع ثانيا : مجتمع الد ارسة يعرف بأنه "جميع مفردات الظاهرة التي يدرسها الباحث, وبذلك فإن مجتمع الد ارسة هو جميع األف ارد التي تكون موضوع مشكلة الد ارسة, وبناء على مشكلة الد ارسة وأهدافها, فإن مجتمع الد ارسة تكون من الموظفين االداريين في مديريات التربية والتعليم )6( غزة بمحافظات ويقدر عددهم ب) 673 ( موظفا اداريا, وذلك حسب الجدول رقم والموض أدناه: جدول رقم )6( يوضح مجتمع الدراسة المديرية شمال غزة غرب غزة شرق غزة الوسطى خان يونس خان يونس رف المجموع الشرقية المجموع 106 المصدر/ قسم التخطيط في مديريات التربية والتعليم يوض الجدول رقم مجتمع الد ارسة الخاص بالبحث في مديريات قطاع غزة, )6( ويتضمن أعداد الموظفين االداريين فيها, عدا األذنة, والم ارسلين, والسائقين, لعدم الد ارية الكافية بمفهوم المسئولية االجتماعية. 95

112 جدول رقم )7( الدراسة عينة يوضح المديرية شمال غزة غرب غزة شرق غزة الوسطى خان يونس خان يونس رف المجموع الشرقية المجموع 41 )%39( تم استخ ارج عينة الد ارسة وذلك باخذ نسبة بناء على جدول اوماسيكاران) 421:2006 ( وهي عبارة عن عينة طبقية عشوائية. الدراسة أداة ثالثا : )االستبانة(: تم إعداد استبانة حول "دور االنماط القيادية في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة" حيث تعتبر االستبانة األداة الرئيسية المالئمة للد ارسة الميدانية للحصول على المعلومات والبيانات التي يجرى تعبئتها من قبل المفحوص, حيث تم إعدادها باالعتماد على رئيسية كالتالي: الد ارسات السابقة واالطار النظري, وقد قسمت االستبانة إلى ثالثة أقسام ويتكون من )6( أسئلة, وهي عبارة عن الخصائص الشخصية والوظيفية ألف ارد - القسم األول: عينة الدارسة )المنطقة التعليمية, الوظيفة, العمر, الجنس, سنوات الخدمة, المؤهل العلمي(. وهو عبارة عن عدد من العبا ارت المتعلقة باالنماط القيادية حيث تكون هذا - القسم الثاني: )3( مجاالت, كما هي مبينة في الجدول التالي: القسم من )42( سؤاال موزعة على 96

113 جدول رقم )8( يوضح عدد أسئلة االستبانة المتعلقة باالنماط القيادية الرقم المجال عدد األسئلة القيادة الديمق ارطية القيادة األوتوق ارطية القيادة الترسلية مجموع أسئلة المحور الثاني وهو عبارة عن عدد من العبا ارت المتعلقة بالمسؤولية االجتماعية, حيث تكون - القسم الثالث: هذا القسم من )20( سؤاال. رابعا : صدق االستبانة وثباتها: يقصد بصدق وثبات االستبانة التحقق من صدق وثبات أداة الد ارسة )االستبانة(, وذلك على النحو التالي: أوال : صدق االستبانة: يقصد بالصدق شمول االستبانة لكل العناصر التي يجب أن تدخل في التحليل من ناحية, ووضوح فق ارتها ومفرداتها من ناحية ثانية, بحيث تكون مفهومة لكل من يستخدمها, كما يقصد بالصدق أن أداة القياس تقيس ما وضعت لقياسه, وال تقيس شيئا آخر, وت عد الد ارسة صادقة إذا حددت مدى صالحية درجاتها, ومن أجل التحقق من صدق أداة الد ارسة, أجرى الباحث اختبا ارت الصدق التالية: 97

114 - الصدق الظاهري: 1 حيث قام الباحث بعرض أداة الد ارسة في صورتها األولية على مجموعة من المحكمين بلغ عددهم )12( محكما, مختصين في مجال إدارة األعمال والتربية والجودة واإلحصاء, والذين قاموا بدورهم بتقديم النص, واإلرشاد, وتعديل وحذف ما يلزم على فق ارت االستبانة. وقد طلب الباحث من المحكمين إبداء آ ارئهم في مدى مالئمة العبا ارت لقياس ما وضعت ألجله, ومدى وضوح صياغة العبا ارت ومدى مناسبة كل عبارة للمحور الذي ينتمي إليه, ومدى كفاية العبا ارت لتغطية كل محور من محاور متغي ارت الد ارسة األساسية, هذا باإلضافة إلى اقت ارح ما يرونه مناسبا وضروريا من تعديل صياغة العبا ارت أو حذفها, أو إضافة عبا ارت جديدة ألداة الد ارسة, وكذلك إبداء آ ارئهم فيما يتعلق بالبيانات األولية )الخصائص الشخصية والوظيفية المطلوبة من المبحوثين(, إلى جانب مقياس )ليكرت( (Likert-Scale) الخماسي المستخدم في االستبانة, وبذلك خرج االستبيان في صورته النهائية. وتركزت توجيهات المحكمين على انتقاد طول االستبانة حيث كانت تحتوي على بعض العبا ارت المتكررة, كما أن بعض المحكمين نصحوا بضرورة تقليص بعض العبا ارت من بعض المحاور, واضافة بعض العبا ارت إلى محاور أخرى. 2 أ -صدق المقياس: -صدق االتساق الداخلي لفقرات االستبانة: يقصد بصدق االتساق الداخلي, مدى اتساق كل فقرة من فق ارت االستبانة مع المحور الذي تنتمي إليه هذه الفقرة, حيث تم حساب االتساق الداخلي لفق ارت االستبانة على عينة الد ارسة االستطالعية البالغ حجمها )30( مفردة, وذلك بحساب معامالت االرتباط بين كل فقرة والدرجة الكلية للمحور التابعة له على النحو التالي: 98

115 الصدق الداخلي لفقرات المحور األول: مد توفر نمط القائد الديموقراطي في المديرية.1 جدول رقم )9(: يوضح الصدق الداخلي لفقرات المحور األول: مد توفر نمط القائد الديموقراطي في المديرية معامل الداللة المحاور م. االرتباط يشارك القائد اإلداري المرؤوسين في المناسبات االجتماعية يساعد العاملين في تطوير قد ارتهم يسعى لتلبية احتياجات المجموعة المتعلقة بالعمل يتي القائد مجاال للتفكير والمبادأة لمرؤوسيه يستعين بوجهات نظر العاملين في بعض الق ار ارت ي ارعي قد ارت العاملين عند توزيع الواجبات عليهم يشارك العاملين في التخطيط للعمل يحرص على تنسيق جهود العاملين..8 يستخدم عبا ارت الثناء والمدح إلشباع الحاجات النفسية للعاملين يشجع المنافسة وطرح أفكار لمناقشتها يتبنى االقت ارحات الهادفة التي يطرحها العاملون..11 يتقبل التغيير الذي يقترحه العاملون في أسلوب العمل ينمي لدى العاملين الدافعية للعمل يرفع من الروح المعنوية والشعور بالثقة بين العاملين..14 "28" 0.05 قيمة )r( الجدولية عند مستو داللة ودرجة حرية تساوي

116 يبين جدول رقم )9( معامالت االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور األول )مدى توفر نمط القائد الديموق ارطي في المديرية( والمعدل الكلي لفق ارته, والذي يبين أن معامالت االرتباط,)0.05( المبينة دالة عند مستوى داللة )0.05(, حيث أن القيمة االحتمالية لكل فقرة أقل من )r( وقيمة )r( المحسوبة أكبر من قيمة الجدولية والتي تساوي )0.361(, وبذلك تعتبر فق ارت المحور األول صادقة لما وضعت لقياسه. الصدق الداخلي لفقرات المحور الثاني: مد توفر نمط القائد األوتوقراطي في المديرية.2 جدول رقم )10(: يوضح الصدق الداخلي لفقرات المحور الثاني: مد توفر نمط القائد األوتوقراطي في المديرية الداللة معامل االرتباط المحاور م يعتمد القائد أسلوب األمر والنهي في تعامله مع العاملين يحرص أن يكون المتحدث الرسمي باسم العاملين يعتبر المناقشة مضيعة للوقت يعتبر نفسه مركز اتخاذ الق ار ارت يستخدم الشدة والحزم في معاملته مع العاملين ينسب النجاح لجهوده يستخدم أسلوب التهديد بالعقاب عند الخطأ ي لزم العاملين بتطبيق تعليماته بحذافيرها يتولى حل المشكالت ود ارستها بنفسه للبت فيها يوزع الواجبات على العاملين دون م ارعاة لقد ارتهم

117 يضع خطة العمل وكيفية تنفيذها يتردد في إعطاء أي نوع من الحريات للعاملين يتهم العاملين بالكسل والهروب من المسئولية يغفل أهمية ميول العاملين واتجاهاتهم "28" 0.05 قيمة )r( الجدولية عند مستو داللة ودرجة حرية تساوي يبين جدول رقم )10( معامالت االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور الثاني )مدى توفر نمط القائد الديموق ارطي في المديرية( والمعدل الكلي لفق ارته, والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة )0.05(, حيث أن القيمة االحتمالية لكل فقرة أقل من )0.361(, وبذلك المحسوبة أكبر من قيمة )r( الجدولية والتي تساوي,)0.05( وقيمة )r( تعتبر فق ارت المحور الثاني صادقة لما وضعت لقياسه. الصدق الداخلي لفقرات المحور الثالث: مد توفر نمط القائد الترسلي في المديرية.3 جدول رقم )11(: يوضح الصدق الداخلي لفقرات المحور الثالث: مد توفر نمط القائد الترسلي في المديرية م. المحاور معامل االرتباط الداللة يعطي القائد حرية التصرف للعاملين يتردد في اتخاذ الق ار ارت يتساهل كثي ار مع العاملين المقصرين في العمل..3 يتجنب التدخل في الن ازعات التي تحدث بين العاملين يتهرب من مواجهة مشكالت العمل..5 يوافق على األساليب التي يختارها العاملون إلنجاز أعمالهم

118 0.722 يهدر الوقت في أنشطة اجتماعية مختلفة أثناء وقت الدوام الرسمي يتردد كثي ار في ضبط سلوك العاملين وتصرفاتهم يسم للعاملين بتحديد مدى تقدمهم في إنجاز العمل يتسبب غيابه في إعاقة العمل يتأثر عادة برغبات العاملين يترك للعاملين الواجبات التي تناسب قد ارتهم ينحصر دوره في تقديم مصادر داعمة للعاملين فقط..13 يعتمد على العاملين كليا في تحقيق األهداف دون توجيه منه "28" 0.05 قيمة )r( الجدولية عند مستو داللة ودرجة حرية تساوي يبين جدول رقم معامالت االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور الثالث )مدى توفر نمط )11( القائد الترسلي في المديرية( المعدل الكلي لفق ارته, الذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة,)0.05( وقيمة )r( عند مستوى داللة )0.05(, حيث أن القيمة االحتمالية لكل فقرة أقل من المحسوبة أكبر من قيمة الجدولية, والتي تساوي )0.361(, وبذلك تعتبر فق ارت المحور )r( الثاني صادقة لما وضعت لقياسه. 112

119 الصدق الداخلي لفقرات المحور الرابع: المسئولية االجتماعية:.4 جدول رقم )12(: يوضح الصدق الداخلي لفقرات المحور الرابع: المسئولية االجتماعية م. المحاور معامل االرتباط الداللة تشارك المديرية في مهرجانات تكريم أوائل الطلبة ترعى المديرية الطلبة ذوي االحتياجات الخاصة تحي المديرية المناسبات الوطنية المختلفة ت قيم المديرية الرحالت الترفيهية للعاملين تنمي المديرية السلوك األخالقي للطلبة تتعاون المديرية ومنظمات المجتمع المدني في مكافحة التلوث توفر المديرية المنشو ارت والمجالت الدورية للطلبة لتعزيز المواطنة وحب الوطن ت قيم المديرية دو ارت قيادية للطلبة توعز المديرية للمدارس بإقامة دو ارت للطلبة فيما يخص الدفاع المدني واإلخالء تحرص المديرية على إقامة الندوات التثقيفية مثل التدخين والمواد المخدرة.11 توفر المديرية االحتياجات الالزمة لمختب ارت المدرسة المختلفة تزود المديرية المدارس بالمياه الصالحة للشرب تتعاون المديرية مع البلدية في حمالت النظافة العامة في

120 م. المحاور معامل االرتباط الداللة المجتمع تتواصل المديرية مع وسائل اإلعالم المختلفة لتعزيز مفهوم المسؤولية االجتماعية تعمل المديرية على التواصل بين العاملين في المديريات األخرى تشجع المديرية العاملين على إكمال د ارستهم العليا..12 تقوم المديرية بإعفاء بعض الطلبة من الرسوم الد ارسية تعمل المديرية على المساواة في المعاملة بين العاملين تساهم المديرية في تحقيق التكافل االجتماعي بين ش ارئ المجتمع تقوم المديرية باإليعاز للمدارس بضرورة غرس القيم االجتماعية لدى الطلبة مثل العدل والصدق واألمانة "28" 0.05 قيمة )r( الجدولية عند مستو داللة ودرجة حرية تساوي يبين جدول رقم )12( معامالت االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المبدأ ال اربع )المس ؤولية االجتماعية( والمعدل الكلي لفق ارته, الذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة )0.05(, حيث أن القيمة االحتمالية لكل فقرة أقل من )0.05(, وقيمة )r( المحسوبة أكبر من قيمة الجدولية, التي تساوي )0.361(, وبذلك تعتبر فق ارت المحور الثاني صادقة لما )r( وضعت لقياسه. 114

121 صدق االتساق البنائي لمحاور االستبانة: جدول رقم )13(: يوضح معامل االرتباط بين معدل كل محور من محاور الدراسة مع المعدل الكلي لفقرات االستبانة الداللة معامل االرتباط عدد الفقرات المحاور م مدى توفر نمط القائد الديمق ارطي مدى توفر نمط القائد األوتوق ارطي مدى توفر نمط القائد الترسلي المسئولية االجتماعية "28" 0.05 قيمة )r( الجدولية عند مستو داللة ودرجة حرية تساوي يبين جدول رقم )13( معامالت االرتباط بين كل محور من محاور الد ارسة مع المعدل الكلي لفق ارت االستبانة, والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة )0.05(, حيث أن القيمة االحتمالية لكل فقرة أقل من )0.05(, وقيمة )r( المحسوبة أكبر من.)0.361( قيمة )r( الجدولية والتي تساوي ثبات فقرات االستبانة :Reliability يقصد بثبات االستبانة أن تعطي هذه االستبانة نفس النتيجة لو تم إعادة توزيع االستبانة أكثر من مرة تحت نفس الظروف والشروط, أو بعبارة أخرى يعني االستق ارر في نتائج االستبانة وعدم تغييرها بشكل كبير فيما لو تم إعادة توزيعها على األف ارد عدة م ارت خالل فت ارت زمنية معينة, وللتحقق من ثبات استبانة الد ارسة أجريت خطوات الثبات على العينة االستطالعية نفسها بطريقتين هما: التجزئة النصفية ومعامل ألفا كرونباخ. 115

122 1 -طريقة التجزئة النصفية :Split-Half Coefficient تم إيجاد معامل ارتباط بين )بيرسون( معدل األسئلة الفردية الرتبة, ومعدل األسئلة الزوجية الرتبة لكل بعد, وقد تم تصحي معامالت االرتباط باستخدام معامل ارتباط سبيرمان ب ارون للتصحي Coefficient( )Spearman-Brown حسب المعادلة التالية: )14( 1 معامل الثبات = 2 ر )ر( حيث ر معامل االرتباط, وقد بين جدول رقم يبين أن هناك معامل ثبات كبير نسبيا لفق ارت االستبيان, مما يطمئن الباحث على استخدام االستبانة بكل طمأنينة. جدول رقم )14(: يوضح معامل الثبات المحاور مدى توفر نمط القائد الديمق ارطي )طريقة التجزئة النصفية( سبيرمان براون مدى توفر نمط القائد األوتوق ارطي مدى توفر نمط القائد الترسلي المسؤولية االجتماعية اإلجمالي "28" 0.05 قيمة )r( الجدولية عند مستو داللة ودرجة حرية تساوي طريقة ألفا كرونباخ :Cronbach's Alpha استخدم الباحث طريقة )ألفا كرونباخ( لقياس ثبات االستبانة كطريقة ثانية لقياس الثبات وقد بين جدول رقم )14( بكل طمأنينة. أن معامالت الثبات مرتفعة مما يطمئن الباحث على استخدام االستبانة 116

123 م جدول رقم )15(: يوضح معامل الثبات )طريقة ألفا كرونباخ( عدد الفقرات المحاور كرونباخ ألفا مدى توفر نمط القائد الديمق ارطي مدى توفر نمط القائد األوتوق ارطي مدى توفر نمط القائد الترسلي المسئولية االجتماعية إجمالي الدراسة ويستخلص الباحث من نتائج اختباري الصدق والثبات أن أداة الد ارسة )االستبانة( صادقة في قياس ما وضعت لقياسه, كما أنها ثابتة بدرجة عالية جدا, وهي درجة عالية من الموثوقية, وبحسب أري (2006,(Sekaran, فإنه كلما كان المعامل أعلى, فإن أداة القياس أفضل, وبذلك يكون النموذج قد تم اختباره والتحقق من مدى الموثوقية به, وبذلك تكون االستبانة في صورتها النهائية, وهو ما دفع الباحث نحو الخطوة التالية, وهى التطبيق العملي على مديريات و ازرة التربية والتعليم. خامسا : إجراءات تطبيق أداة الدراسة: بعد التأكد من صدق وثبات االستبانة, وصالحيتها لقياس ما وضعت ألجله, وتعديلها واخ ارجها في صورتها النهائية قام الباحث باإلج ارءات التالية: 1 -الحصول على الموافقة لتطبيق االستبانة على مجتمع الد ارسة من ذوي االختصاص في )254( مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. - توزيع عدد )263( استبانة على المديريات في محافظات غزة, حيث تم استرداد عدد 2 استبانة, )%96.57(, أي بما يعادل وكانت صالحة لالستخدام. 117

124 سادسا : األساليب اإلحصائية: إلنجاز اإلطار العملي للبحث استخدم الباحث برنامج التحليل اإلحصائي (SPSS) لتفريغ البيانات وتحليلها واختبار الفروض, ومن االختبا ارت واألساليب اإلحصائية التي تم استخدامها في عملية التحليل ما يلي: 1 -النسب المئوية, والتك ار ارت, والمتوسط الحسابي, والوزن النسبي, ويستخدم هذا األمر بشكل أساسي ألغ ارض معرفة تك ارر فئات متغير ما, وتفيد الباحث في وصف عينة الد ارسة. -اختبار ألفا كرونباخ Alpha) )Cronbach's لمعرفة ثبات فق ارت االستبانة. 2 Test )kolmogorov-smirnov لتحديد نوع البيانات, هل تتبع 3 -استخدام اختبار K-S( التوزيع الطبيعي, أو التوزيع غير الطبيعي 4 -اختبار Test) (One sample.t لمعرفة الفرق بين متوسط الفقرة والمتوسط الحيادي" 3 ". 5 -معامل ارتباط بيرسون لقياس درجة االرتباط بين األسئلة والمجال الرئيسي لها والعالقات بين متغي ارت الد ارسة. 6 -االنحدار المتعدد باستخدام طريقة,(Enter) وتم استخدامه في اختبار الفرضية الثانية, وهو يستخدم لبيان دور المتغي ارت المستقلة في تفسير المتغير التابع. -تحليل التباين األحادي (One Way ANOVA) إحصائية بين ثالث مجموعات أو أكثر. لمعرفة ما إذا كان هناك فروق ذات داللة 7 8 -اختبار test( )Independent samples.t لمعرفة ما إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصائية بين مجموعتين من البيانات الترتيبية. 118

125 الخامس الفصل تحليل الد ارسة وتفسيرها مقدمة. أوال : ثانيا: ثالثا : التحليل الوصفي لمتغي ارت الدراسة. تحليل فق ارت ومحاور الدراسة. تحليل فرضيات الدراسة. الخالصة. 119

126 مقدمة: تناول هذا الفصل وصفا لإلج ارءات التي اتبعها الباحث في تنفيذ الد ارسة, حيث استعرض الباحث التحليل الوصفي لمتغي ارت الد ارسة, وتحليل فق ارت الد ارسة ومحاورها واختبار فرضيات الد ارسة تمهيدا لالجابة على أسئلة الد ارسة واستع ارض أبرز نتائج االستبانة التي تم التوصل إليها من خالل اإلج ارءات اإلحصائية التحليلية, التي است خدمت في معالجة النتائج, وفيما يلي وصف لهذه االج ارءات. أوال : التحليل الوصفي لمتغيرات الدراسة: يركز هذا المبحث على نتائج استخدام اختبار سمرنوف -1 Sample )كولمجروف ))K-S) لمعرفة أن البيانات تتبع التوزيع الطبيعي من عدمه, باإلضافة إلى ذلك سيتم تحليل استجابات أف ارد عينة الد ارسة نحو متغي ارت الد ارسة المستقلة والتابعة, وسيقوم الباحث بعرض وتحليل اإلجابات عن كل متغير على حدة, للوصول إلى استنتاجات ترتبط به, ثم سيتم تفسير تلك النتائج, وذلك بعد عرض الجداول اإلحصائية التي توض نتائج االختبا ارت. - اختبار التوزيع الطبيعي )اختبار كولمجروف سمرنوف( K-S -1((: Sample 1 استخدم الباحث اختبار )كولمجروف سمرنوف( K-S -1( Sample لمعرفة هل تتبع البيانات التوزيع الطبيعي أم ال وهو اختبار ضروري في حالة اختبار الفرضيات ألن معظم االختبا ارت المعلمية تشترط أن يكون توزيع البيانات طبيعيا. جدول رقم )16( يوضح اختبار التوزيع الطبيعي Kolmogorov-Smirnov( )1-Sample المحاور عدد الفقرات قيمة Z القيمة االحتمالية أبعاد الد ارسة 111

127 ويوض الجدول رقم ( 16 )نتائج االختبار, حيث أن القيمة االحتمالية لكل المحاور أكبر (, sig. وهذا يدل على أن البيانات تتبع التوزيع الطبيعي, ويجب استخدام من ( االختبا ارت المعلمية. أوال : البيانات الشخصية: جدول رقم )17( البيانات الشخصية م. البيان العدد النسبة 1. الجنس ذكر أنثى المجموع 2. العمر أقل من 30 سنة سنة الى من سنة الى من أكثر من 50 سنة المجموع 3. المؤهل العلمي دبلوم متوسط بكالوريوس د ارسات عليا المجموع 4. الوظيفة رئيس قسم فما فوق رئيس شعبة محاسب إداري/ 111

128 م. البيان العدد النسبة مشرف المجموع 5. سنوات الخدمة أقل من 5 سنوات من 10 5 الى أقل من سنوات من 10 الى أقل من سنة أكثر من 15 سنة المجموع 2. المنطقة التعليمية شمال غزة غرب غزة شرق غزة الوسطى خان يونس خان يونس الشرقية رف المجموع يتضح من الجدول السابق األتي: إ-ن نسبة العاملين من الذكور في المديريات اإلناث, نسبة من أكبر حيث بلغ نسبة الذكور 1 )%71.3( واإلناث نسبة )%28.7(. (2007( ويعزو الباحث ذلك إلى نسبة التوظيف التي تمت بعد سنة إلشغال المواقع اإلدارية بعد امتناع الموظفين عن العمل, فكانت النسبة األكبر التي تم توظيفها من الذكور حتى يتحملوا ضغط العمل في ذلك الوقت, وبقي الموظفون على ر أس عملهم حتى حينه. 6 أ-ن النسبة األكبر من العاملين في مديريات غزة )57.5 %( تت اروح أعمارهم من )40( سنة )41) سنة فأكثر. فاقل ونسبة )%42.5( ت اروحت أعمارهم 112

129 )2007) ويعزو الباحث ذلك إلى نفس السبب فيما يتعلق بظروف التوظيف بعد سنة مما تطلب االمر استعانت المديريات بالجيل الشاب حتى يشغل المواقع االدارية في المديريات ويسد الف ارغ ذلك الوقت. في االداري - النسبة األكبر للمؤهالت الحاصل عليها العاملين في المديريات هي درجة البكالوريوس حيث 3 )%8.7(, ودرجة حصلت على نسبة )%72.4( وباقي النسب توزعت للد ارسات العليا بنسبة الدبلوم بنسبة )%18.9(. ويستنتج الباحث مما سبق أن معظم الموظفين هم من حملة الدرجة العلمية األولى, ويعزو ذلك إلى أن طبيعة العمل اإلداري في المديريات تحتاج إلى حملة الدرجة العلمية األولى, وال تحتاج إلى حملة الدرجة العلمية العليا. -نسبة )%52( من العينة المستجيبة في المديريات هم من الوظائف اإلش ارفية ونسبة 4 (%48( هم من الوظائف غير اإلش ارفية. ويعزو الباحث ذلك إلى طبيعة الهيكل التنظيمي للمديريات, حيث يوجد بها الكثير من المواقع )2007) اإلش ارفية, وتم إشغال هذه المواقع بعد سنة لتقوم بمهامها على أكمل وجه, وهذا يتفق مع أن النسبة األكبر شابة, حيث يعتمد عليها في القيام بأعباء إضافية ال تستطيع القيام بها اإلناث. -النسبة األكبر لخدمة العاملين في المديريات هي أقل من (10( سنوات حيث بلغت نسبة 5 والنسبة المتبقية ممن لديهم سنوات خدمة من (10( سنوات فأكثر. )%45.3) )%54.7) )2007) ويعزو الباحث ذلك إلى أن التوظيف ألغلب عينة الد ارسة كانت بعد سنة حيث امتنع الموظفين السابقين عن العمل لظروف سياسية, مع وجود بعض الموظفين السابقين الذين لم يمتنعوا عن العمل, ووجود توافق فيما بعد على عودة بعض العاملين في مجال التعليم الماكن عملهم. - تقارب نسبة العاملين المستجيبين لتعبئة االستبانة في المديريات فكانت أكثرها مديرية 2 الوسطى بنسبة (%16.9( وأقلها مديرية خانيونس الشرقية ورف بنسبة (%9.8(. 113

130 ويعزو الباحث إلى وحدة الهيكل التنظيمي لكل المديريات, مما تطلب األمر إشغال الهيكل إلى التنظيمي وتغطية جميع المواقع االش ارفية فيه, وحتى يتم تقديم الخدمات على أكمل وجه, أما المديريات التي يوجد بها عدد أقل فهذا يرجع إلى نسبة الخدمات التي تقدمها إلى عدد السكان في نفس المديرية. تحليل فقرات ثانيا : الدراسة ومحاورها: المحك المعتمد في الد ارسة (2012 al, :(Ozen et لتحديد المحك المعتمد في الد ارسة فقد تم تحديد طول الخاليا في مقياس الخماسي من )ليكرت( خالل حساب المدى بين درجات المقياس )1-5=4( ومن ثم تقسيمه على أكبر قيمة في المقياس للحصول على طول الخلية أي )5/4=0.08( وذلك بعد إضافة هذه القيمة إلى أقل ) قيمة في المقياس )بداية المقياس وهي واحد صحي وذلك لتحديد الحد األعلى لهذه الخلية, وهكذا أصب طول الخاليا كما هو موض في الجدول التالي: رقم جدول )18( طول الخلية يوض المحك المعتمد في الد ارسة المتوسط الحسابي النسبي المقابل له درجة الموافقة %36- %20 من من قليلة جدا %52- %36 أكبر من أكبر من قليلة %68- %52 أكبر من من أكبر متوسطة %84- %68 من أكبر من أكبر كبيرة أكبر من أكبر من %84-%100 كبيرة جدا المصدر: 2012) al, (Ozen et 114

131 ولتفسير نتائج الد ارسة والحكم على مستوى االستجابة, اعتمد الباحث على ترتيب المتوسطات الحسابية على مستوى المجاالت لالستبانة ككل ومستوى الفق ارت في كل مجال, وقد حدد الباحث درجة الموافقة حسب المحك المعتمد للد ارسة. تحليل فقرات المحور األول: مد توفر نمط القائد الديموقراطي في المديرية.1 جدول رقم )19(: يوضح تحليل لفقرات المحور األول: مد توفر نمط القائد الديموقراطي في المديرية t م. البيان الوسط الحسابي الوزن النسبي االنحراف المعياري قيمة القيمة االحتمالية الترتيب يشارك القائد اإلداري المرؤوسين في المناسبات االجتماعية يساعد العاملين في تطوير قد ارتهم يسعى لتلبية احتياجات المجموعة المتعلقة بالعمل يتي القائد مجاال للتفكير والمبادأة لمرؤوسيه يستعين بوجهات نظر العاملين في بعض الق ار ارت ي ارعي قد ارت العاملين عند توزيع الواجبات عليهم يشارك العاملين في التخطيط للعمل يحرص على تنسيق جهود العاملين يستخدم عبا ارت الثناء والمدح إلشباع الحاجات النفسية للعاملين

132 يشجع المنافسة وطرح أفكار لمناقشتها يتبنى االقت ارحات الهادفة التي يطرحها العاملون يتقبل التغيير الذي يقترحه العاملون في أسلوب العمل ينمي لدى العاملين الدافعية للعمل يرفع من الروح المعنوية والشعور بالثقة بين العاملين جميع الفقرات من الجدول رقم )19( يمكن استنتاج ما يلي: الذي حاز على المرتبة األولى " يشارك القائد اإلداري - المتوسط الحسابي للسؤال رقم )1( )%79.29(, قيمة المرؤوسين في المناسبات االجتماعية." )3.96) يساوي بوزن نسبي (sig) اختبار T )14.49), وأن القيمة االحتمالية تساوي )(, لذلك يعتبر هذا السؤال داال إحصائيا عند مستوى داللة (0.05 α(, مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة لعينة الد ارسة كانت بدرجة كبيرة. الذي حاز على المرتبة األخيرة " يتقبل التغيير الذي - المتوسط الحسابي للسؤال رقم )12( يقترحه العاملون في أسلوب العمل." )3.50( يساوي بوزن نسبي (%70.08(, قيمة اختبار (7.99), وأن القيمة االحتمالية (sig) تساوي )), لذلك يعتبر هذا السؤال داال T إحصائيا عند مستوى داللة (0.05 α(, مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة لعينة الد ارسة كانت بدرجة كبيرة. 116

133 يمكن القول بأن المتوسط الحسابي لجميع أسئلة المجال يساوي )3.66( بوزن - وبشكل عام, (sig) T نسبي )%73.22(, قيمة اختبار )70.94(, وأن القيمة االحتمالية تساوي )(, لذلك يعتبر هذا المجال دال إحصائيا عند مستوى داللة (0.05 α(, مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة لعينة الد ارسة كانت بدرجة كبيرة وهذا يعني أن درجة توفر نمط القيادة الديمق ارطية في المديريات كان بنسبة كبيرة. يتض من النتائج أن كافة خصائص النمط القيادي الديمق ارطي متوفرة وتتحقق في أسلوب القيادة في مديريات التربية والتعليم إال أن ذلك يستلزم المزيد من الجهود في تعزيز استخدام هذا النمط بدرجة أكبر في استخدام عبا ارت الثناء والمدح الشباع حاجات العاملين النفسية, وتشجيع المناقشة, وطرح أفكار جديدة, وتنمية الدافعية للعمل لدى العاملين, وتقبل التغيير الذي يطرحه العاملون في أسلوب العمل. تحليل فقرات المحور الثاني: مد توفر نمط القائد األوتوقراطي في المديرية.2 جدول رقم :)20( يوضح تحليل لفقرات المحور الثاني: مد توفر نمط القائد األوتوقراطي في المديرية م. البيان الوسط الحسابي الوزن النسبي االنح ارف المعياري قيمة القيمة االحتمالية الترتيب t يعتمد القائد أسلوب األمر والنهي في تعامله مع العاملين يحرص أن يكون المتحدث الرسمي باسم العاملين يعتبر المناقشة مضيعة للوقت يعتبر نفسه مركز اتخاذ الق ار ارت يستخدم الشدة والحزم في معاملته مع العاملين

134 ينسب النجاح لجهوده يستخدم أسلوب التهديد بالعقاب عند الخطأ ي لزم العاملين بتطبيق تعليماته بحذافيرها يتولى حل المشكالت ود ارستها بنفسه للبت فيها يوزع الواجبات على العاملين دون م ارعاة لقد ارتهم يضع خطة العمل وكيفية تنفيذها يتردد في إعطاء أي نوع من الحريات للعاملين يتهم العاملين بالكسل والهروب من المسئولية يغفل أهمية ميول العاملين واتجاهاتهم جميع الفقرات من الجدول رقم )20( يمكن استنتاج ما يلي: الذي حاز على المرتبة األولى " يضع خطة العمل - المتوسط الحسابي للسؤال رقم )11( )2.68), وأن T وكيفية تنفيذها." )3.19) يساوي بوزن نسبي )%63.70(, قيمة اختبار القيمة االحتمالية (sig) تساوي )(, لذلك يعتبر هذا السؤال داال إحصائيا عند مستوى داللة (0.05 α(, مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة لعينة الد ارسة كانت بدرجة متوسطة. الذي حاز على المرتبة األخيرة "يعتبر المناقشة مضيعة - المتوسط الحسابي للسؤال رقم )3( T يساوي للوقت" )2.33( بوزن نسبي (%46.61(, قيمة اختبار (10.52-), وأن القيمة االحتمالية (sig) تساوي )), لذلك يعتبر هذا السؤال داال إحصائيا عند مستوى داللة α(, مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة لعينة الد ارسة كانت بدرجة قليلة. 0.05) 118

135 - وبشكل عام يمكن القول بأن المتوسط الحسابي لجميع أسئلة المجال يساوي )2.71( بوزن (sig) T نسبي )%54.16(, قيمة اختبار )51.34(, وأن القيمة االحتمالية تساوي )(, لذلك يعتبر هذا المجال داال إحصائيا عند مستوى داللة (0.05 α(, مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة لعينة الد ارسة كانت بدرجة متوسطة وهذا يعني أن درجة توفر نمط القيادة األوتوق ارطية في المديريات كان بنسبة متوسطة. وبالرغم من النتيجة اإلحصائية العامة على توفر النمط األوتق ارطي في المديرية كان بدرجة )11),4,2 متوسطة, يعني ذلك أن بعض خصائص هذا النمط كانت موجودة كما ورد بالفقرة وبناء عليه, يمكن القول, أن القائد اإلداري يضع خطة للعمل وكيفية تنفيذها ويعتبر نفسه مركز اتخاذ الق ارر ويحرص أن يكون المتحدث الرسمي باسم العاملين أما باقي الفق ارت فكانت أقل من درجة الحياد بدرجة معنوية إحصائيا عند مستوى دالة ) 0.05 (,مما يعني هناك رفضا احصائيا من قبل أف ارد العينة لهذا النمط. تحليل فقرات المحور الثالث: مد توفر نمط القائد الترسلي في المديرية.3 جدول رقم )21(: يوضح تحليل لفقرات المحور الثالث: مد توفر نمط القائد الترسلي في المديرية t م. البيان الوسط الحسابي الوزن النسبي االنح ارف المعياري قيمة القيمة االحتمالي ة الترتيب يعطي القائد حرية التصرف للعاملين يتردد في اتخاذ الق ار ارت. 3. يتساهل كثي ار مع العاملين المقصرين في العمل. 4. يتجنب التدخل في الن ازعات التي تحدث بين العاملين يتهرب من مواجهة مشكالت العمل

136 6. يوافق على األساليب التي يختارها العاملون إلنجاز أعمالهم. 7. يهدر الوقت في أنشطة اجتماعية مختلفة أثناء وقت الدوام الرسمي. 8. يتردد كثي ار في ضبط سلوك العاملين وتصرفاتهم. 9. يسم للعاملين بتحديد مدى تقدمهم في إنجاز العمل يتسبب غيابه في إعاقة العمل يتأثر عادة برغبات العاملين. 12 يترك للعاملين الواجبات التي تناسب قد ارتهم. 13 ينحصر دوره في تقديم مصادر داعمة للعاملين فقط. 14 يعتمد على العاملين كليا في تحقيق األهداف دون توجيه منه جميع الفقرات من الجدول رقم )21( يمكن استنتاج ما يلي: الذي حاز على المرتبة األولى " يوافق على األساليب التي - المتوسط الحسابي للسؤال رقم )6( T يختارها العاملون إلنجاز أعمالهم." )3.33) يساوي بوزن نسبي )%66.54(, قيمة اختبار )4.93), وأن القيمة االحتمالية (sig) تساوي )(, لذلك يعتبر هذا السؤال داال 121

137 إحصائيا عند مستوى داللة (0.05 α(, مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة لعينة الد ارسة كانت بدرجة متوسطة. الذي حاز على المرتبة األخيرة " يتهرب من مواجهة - المتوسط الحسابي للسؤال رقم )5( (9.80-), وأن T مشكالت العمل." )2.34( يساوي بوزن نسبي (%48.90(, قيمة اختبار القيمة االحتمالية (sig) تساوي )), لذلك يعتبر هذا السؤال دا ال إحصائيا عند مستوى داللة (0.05 α(, مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة لعينة الد ارسة كانت بدرجة قليلة. - وبشكل عام, يمكن القول, بأن المتوسط الحسابي لجميع أسئلة المجال يساوي )2.70( بوزن (sig) T نسبي )%54.03(, قيمة اختبار )60.23(, وأن القيمة االحتمالية تساوي )(, لذلك يعتبر هذا المجال داال إحصائيا عند مستوى داللة (0.05 α(, مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة لعينة الد ارسة كانت بدرجة قليلة, وهذا يعني أن درجة توفر نمط القيادة الترسلية في المديريات كان بنسبة قليلة. وعليه, يمكن القول, أن القادة اإلداريين في المديريات يوافقون على األساليب التي يختارها العاملون إلنجاز أعمالهم ويعطون حرية التصرف للعاملين ويتركون للعاملين الواجبات التي تناسب قد ارتهم, وكل ذلك يعتبر من صفات النمط القيادي الترسلي, التي تعتبر سلبية في العمل القيادي ينبغي العمل على معالجتها, من خالل توعية وتدريب المسؤولين في هذا المجال بما يتوافق ومصلحة العمل. 121

138 تحليل فقرات المحور الثاني: المسئولية اإلجتماعية جدول رقم )22(: يوضح تحليل لفقرات المحور الثاني: المسئولية االجتماعية t م. البيان الوسط الحسابي الوزن النسبي االنح ارف المعياري قيمة القيمة االحتمالي ة الترتيب تشارك المديرية في مهرجانات تكريم أوائل الطلبة ترعى المديرية الطلبة ذوي االحتياجات الخاصة تحي المديرية المناسبات الوطنية المختلفة ت قيم المديرية الرحالت الترفيهية للعاملين تنمي المديرية السلوك األخالقي للطلبة تتعاون المديرية مع منظمات المجتمع المدني في مكافحة التلوث توفر المديرية المنشو ارت والمجالت الدورية للطلبة لتعزيز المواطنة وحب الوطن ت قيم المديرية دو ارت قيادية للطلبة توعز المديرية للمدارس بإقامة دو ارت للطلبة فيما يخص الدفاع المدني واإلخالء تحرص المديرية على إقامة الندوات التثقيفية مثل التدخين والمواد المخدرة توفر المديرية االحتياجات الالزمة لمختب ارت المدرسة المختلفة تزود المديرية المدارس بالمياه الصالحة للشرب تتعاون المديرية مع البلدية في حمالت النظافة العامة في المجتمع تتواصل المديرية مع وسائل اإلعالم المختلفة

139 لتعزيز مفهوم المسؤولية االجتماعية تعمل المديرية على التواصل بين العاملين في المديريات األخرى تشجع المديرية العاملين على إكمال د ارستهم العليا تقوم المديرية بإعفاء بعض الطلبة من الرسوم الد ارسية تعمل المديرية على المساواة في المعاملة بين العاملين تساهم المديرية في تحقيق التكافل االجتماعي بين ش ارئ المجتمع تقوم المديرية باإليعاز للمدارس بضرورة غرس القيم االجتماعية لدى الطلبة مثل العدل والصدق 4.11 واألمانة جميع الفقرات من الجدول رقم )22( يمكن استنتاج ما يلي: الذي حاز على المرتبة األولى " تشارك المديرية في - المتوسط الحسابي للسؤال رقم )1( مهرجانات تكريم أوائل الطلبة." يساوي )4.39) بوزن نسبي )%87.72(, قيمة اختبار T )29.46), وأن القيمة االحتمالية (sig) تساوي )(, لذلك يعتبر هذا السؤال داال إحصائيا عند مستوى داللة (0.05 α(, مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة لعينة الد ارسة كانت بدرجة كبيرة جدا. ويعزو الباحث ذلك الى المنافسة الشديدة بين المديريات في الحصول على أعلى الدرجات, وعلى حصول طلبتها على الم اركز األولى, وبالتالي قيام المديريات بإقامة المهرجانات لتكريمهم, ويكون ذلك دافعا لباقي الطلبة الجدد في التميز واإلبداع. 123

140 الذي حاز على المرتبة األخيرة " تشجع المديرية العاملين - المتوسط الحسابي للسؤال رقم )16(,(7.45) T على إكمال د ارستهم العليا." )3.48( يساوي بوزن نسبي (%69.69(, قيمة اختبار وأن القيمة االحتمالية (sig) تساوي )), لذلك يعتبر هذا السؤال داال إحصائيا عند مستوى داللة (0.05 α(, مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة لعينة الد ارسة كانت بدرجة كبيرة. ويعزو الباحث ذلك الى قلة اإلمكانيات المادية التي تعاني منها المديريات والو ازرة بشكل خاص وأن العمل اإلداري ال يحتاج الى الشهادات العليا حيث أن الشهادة العلمية األولى هي المعتمدة في التوظيف ومن يريد من العاملين إكمال د ارستهم يكون على حسابه الخاص نظ ار للتكلفة العالية للد ارسات العليا. - وبشكل عام, يمكن القول, بأن المتوسط الحسابي لجميع أسئلة المجال يساوي )3.97( بوزن (sig) T نسبي )%79.31(, قيمة اختبار )114.9(, وأن القيمة االحتمالية تساوي )(, لذلك يعتبر هذا المجال داال إحصائيا عند مستوى داللة (0.05 α(, مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة لعينة الد ارسة كانت بدرجة كبيرة, وهذا يعني أن درجة توفر المسؤولية االجتماعية في المديريات كان بنسبة كبيرة. وهذا يدل على وعي القيادات اإلدارية, وفهم واجباتها تجاه العاملين داخل المديرية, ونحو المدارس, والطلبة التي تشرف عليهم, ونحو مجتمعهم, ومنظمات المجتمع المدني. 124

141 جدول رقم )23( متوسطات محاور الد ارسة: م المحاور الحسابي الوسط الوزن النسبي االنحراف المعياري الترتيب مدى توفر نمط القائد 3.66 الديمق ارطي مدى توفر نمط القائد األوتوق ارطي مدى توفر نمط القائد الترسلي المسئولية االجتماعية 3.97 يتض من الجدول السابق ا تي: )%73.22( نأ- نمط القائد الديمق ارطي يتوفر في المديريات بنسبة وحاز على المرتبة 1 األولى. )%54.16( نمط القائد أن- األوتوق ارطي يتوفر في المديريات بنسبة وحاز على المرتبة 6 الثانية. )%54.03( نمط القائد أن- الترسلي يتوفر في المديريات بنسبة وحاز على المرتبة الثالثة. 3 - مستوى توفر المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم كان بنسبة.)79.31( 4 ويتض من خالل مقارنة النسب لممارسة األنماط القيادية الثالثة في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة, أن هناك وعيا اداريا وقياديا لدى المسؤولين يتوافق مع النظرة الحديثة لإلدارة وطرق التعامل مع المرؤوسين, حيث يدركون أن توفر النمط القيادي الديمق ارطي في المديريات من شأنه تعزيز المسؤولية االجتماعية الذي كان بنسبة عالية. واتفقت الد ارسة الحالية التي خلصت على أن النمط القيادي السائد في المديريات هو النمط القيادي الديمق ارطي يليه النمط األوتوق ارطي ثم النمط الترسلي مع د ارسة كل من د ارسة )المدهون 125

142 التي توصلت إلى أن النمط الديمق ارطي هو النمط السائد بدرجة %78.46, وأن النمط (2015 األوتوق ارطي غير متبع في المؤسسات اإلعالمية, أما النمط الترسلي فلم يثبت اتباعه من قبل المسؤولين, ود ارسة )الطيبي 2013 (التي توصلت الى أن النمط القيادي الديمق ارطي هو النمط السائد لدى العاملين لدى م اركز الرعاية الصحية األولية في محافظة غزة, وكانت درجة ممارسته )جيد( يليه النمط األوتوق ارطي ثم النمط الترسلي ودرجة ممارستهما )ضعيف(, ود ارسة )الجمل 2013 ( التي توصلت الى أن األنماط القيادية السائدة لدى المسؤولين في مديريات التربية والتعليم بمحافظة الخليل كانت على الترتيب النمط الديمق ارطي يليه النمط األوتوق ارطي وأخير ا النمط التسيبي, ود ارسة 2012( )الجخلب التي توصلت الى أن النمط الديمق ارطي في مدارس وكالة الغوث الدولية بمحافظات غزة حصل على المرتبة األولى بوزن نسبي وقدره )%89(, ويليه,(%56.2( ذلك النمط األوتوق ارطي حصل على المرتبة الثانية بوزن نسبي وقدره وقد جاء النمط )2010 الت ارسلي في المرتبة الثالثة واألخيرة بوزن نسبي قدره ( %44.4(, )ناصر ود ارسة التي توصلت الى أن النمط القيادي الديمق ارطي هو األكثر استخداما في منظمات األهلية الفلسطينية, )2009 يليه النمط القيادي األوتوق ارطي, وأخي ار النمط القيادي الحر, ود ارسة )االسطل التي توصلت الى أن درجة ممارسة األنماط القيادية لدى مديري المدارس الثانوية في محافظات غزة مختلفة, ولكنهم يعطون أولوية للنمط الديمق ارطي, ود ارسة 2008( )شحادة التي توصلت الى أن وجود عالقة إرتباطية دالة إحصائيا بين أنماط السلوك القيادي وأنماط االتصال لدى اإلداريين األكاديميين في الجامعات الفلسطينية, وكان النمط الديمق ارطي هو النمط األعلى ارتباطا بين األنماط القيادية, ود ارسة 2012( )القحطاني التي توصلت الى أن النمط القيادي الديمق ارطي جاء بالمرتبة األولى من حيث الممارسة وبدرجة عالية, ثم تبعه النمط األوتوق ارطي, ثم النمط الفوضوي لدى مديري المدارس الثانوية ومع د ارسة )عباس 2012 ( التي توصلت أن النمط الديمق ارطي له تأثير إيجابي بينما اختلفت مع هذه الد ارسة في ترتيب األنماط القيادية, حيث جاء النمط الترسلي في المرتبة الثانية, واالتوق ارطي في المرتبة الثالثة. واختلفت نتيجة هذه الد ارسة مع د ارسة )2009,)Hamidi ود ارسة )2007,)Concail ود ارسة )2004,)Sahin التي اظهرت أن أنماط القيادة المستخدمة هي القيادة التحويلية والتبادلية, ويعزو الباحث هذه النتيجة الى النظرة الحديثة للقيادة واالدارة وسيادة النمط الديمق ارطي, الذي يعتمد على المشاركة, وتفويض السلطات, وخلق التعاون, وتنمية االبتكار, واحت ارم أحاسيس 126

143 العاملين ومشاعرهم, ويرفع الروح المعنوية, ويشجع المنافسة وطرح االفكار لمناقشتها, وي ارعي قد ارت العاملين, ويشارك العاملين في المناسبات. تحليل ثالثا : ف رضيات الدراسة 0.05 α بين دور الفرضية الرئيسة األولى: توجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستو االنماط القيادية وتعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. استخدم الباحث معامل ارتباط )بيرسون( الختبار العالقة بين متغي ارت الد ارسة وهي موضحة في الجدول األتي: جدول رقم )24( العالقة بين االنماط القيادية والمسؤولية االجتماعية م المحاور قيمة ر الداللة اإلحصائية النتيجة مدى توفر نمط القائد الديمق ارطي يوجد عالقة.1 مدى توفر نمط القائد األوتوق ارطي ال يوجد عالقة مدى توفر نمط القائد الترسلي ال يوجد عالقة يتض من الجدول السابق األتي: - 1 -توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نمط القائد الديمق ارطي والمسؤولية االجتماعية, حيث كان معامل ارتباط بيرسون )0.415( ومستوى داللة )000.(, وبناء عليه نقبل الفرضية البديلة الفرعية رقم )1( من الفرض الرئيس. -ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نمط القائد األوتوق ارطي والمسئولية االجتماعية, 6 حيث كان معامل ارتباط بيرسون )0.03-( ومستوى داللة )0.632(, وبناء عليه نرفض الفرضية البديلة الفرعية رقم )2( من الفرض الرئيس ونقبل الفرضية الصفرية. 127

144 -ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نمط القائد الترسلي والمسئولية االجتماعية, حيث 3 كان معامل ارتباط بيرسون )0.035-( ومستوى داللة )0.579(, وبناء عليه نرفض الفرضية البديلة الفرعية رقم )3( الفرضية الثانية: من الفرض الرئيس ونقبل الفرضية الصفرية. يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستو 0.05 α لدور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. نتيجة عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة األوتوقراطية والقيادة الترسلية قام الباحث بقياس القيادة أثر نمط تعزيز في الديمقراطية المسؤولية االجتماعية. تم استخدام تحليل االنحدار الخطي لمعرفة أثر المتغير المستقل على المتغير التابع, وقد تبين من خالل نتائج هذا التحليل أن معادلة االنحدار جيدة ومقبولة, حيث أن قيمة F المحسوبة تساوي )52.339( وهي ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05( حيث أن القيمة االحتمالية تساوي )( وهي أقل من )0.05(. وهذا يدل على وجود عالقة معنوية ذات داللة إحصائية بين نمط القائد الديمق ارطي والمسئولية االجتماعية وأن نموذج االنحدار جيد Y = (x1) نمط القائد الديمق ارطي :Y المسئولية االجتماعية :X1 128

145 المتغيرات المستقلة الثابت المس ؤولية االجتماعية جدول رقم (25) يوضح تحليل االنحدار الخطي )المتغير التابع: المسؤولية االجتماعية( معامالت االنحدار الخطأ المعيار معامالت االنحدار المعيارية Beta قيمة t القيمة االحتمالية النتيجة دال إحصائيا دال إحصائيا sig تحليل التباين ANOVA قيمة اختبار F القيمة االحتمالية قيمة معامل التفسير المعدل R 2 القيمة االحتمالية لمعامل التفسير ومن خالل الداللة اإلحصائية يتض أنه يوجد تأثير للقيادة الديمق ارطية على المسؤولية االجتماعية بنسبة )%2.17(, وأن نسبة )%82.2( تعود لمتغي ارت أخرى في التأثير على المسؤولية االجتماعية, وكانت قيمة الداللة اإلحصائية )0.00(, وهي أقل من )0.05(, وكان مقدار التأثير قيمة )β( والتي تساوي )0.415(, وهذا يعني أنه كلما تغير المتغير المستقل )القيادة الديمق ارطية( بمقدار وحدة واحدة تغير المتغير التابع )المسئولية االجتماعية( بمقدار) (. ويعزو الباحث ضعف التأثير من قبل القيادة الديمق ارطية في تعزيز المسؤولية االجتماعية الى تنوع أنماط القيادة في المديريات وعدم وجود عالقة للنمط األوتق ارطي والترسلي في تعزيز المسؤولية االجتماعية, وتوفر القيادة الديمق ارطية فقط بنسبة )%73(, وكذلك األمر يوجد العديد من العوامل التي تؤثر في تعزيز المسؤولية االجتماعية ولكنها تحتاج الى موارد بشرية ومادية مناسبة, وعالقات قوية مع مختلف المؤسسات. الفرضية الرئيسة الثالثة: )α توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 بين متوسطات استجابات المبحوثين االنماط القيادية حول دور في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, تعزى لمتغير )المنطقة التعليمية, العمر, المؤهل العلمي, سنوات الخدمة, الوظيفة, الجنس(. 129

146 الفرضية الفرعية األولى من الفرضية الرئيسة الثالثة: )α توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 بين متوسطات استجابات المبحوثين االنماط القيادية حول دور في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, تعزى لمتغير المنطقة التعليمية. جدول رقم )26( قياس الفروق بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, تعزى لمتغير المنطقة التعليمية. الوسط االنحراف الداللة البيان العدد الحسابي المعياري قيمة ف اإلحصائية نمط القائد الديمقراطي شمال غزة غرب غزة شرق غزة الوسطى خان يونس خان يونس الشرقية رف المجموع نمط القائد األوتوقراطي شمال غزة غرب غزة شرق غزة

147 الوسطى خان يونس خان يونس الشرقية رف المجموع نمط القائد الترسلي شمال غزة غرب غزة شرق غزة الوسطى خان يونس خان يونس الشرقية رف المجموع يتض من الجدول السابق: -توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 α( بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور النمط القيادي الديمق ارطي وتعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم حيث كان مستوى الداللة اقل من 0.05 وكانت هذه الفروق لصال مديرية خانيونس, ويعزو الباحث ذلك الى الروح القيادية التي تتمتع بها القيادة في المديرية ونشاطاتهم المختلفة مع منظمات المجتمع المدني, وانغماسهم في تعزيز المسئولية االجتماعية

148 -ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 α( بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور النمط القيادي األوتوق ارطي وتعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, حيث كان مستوى الداللة أكبر من )0.05(, ويعزو الباحث ذلك الى أن عينة الد ارسة في جميع المديريات ترى أن النمط األوت وق ارطي لن يكون مجدي ا في تعزيز المسئولية االجتماعية, التي تتطلب التعامل بالمشاركة, والتعاون التام, واقامة العالقات الجيدة بين الموظفين فيما بينهم وبين المجتمع. - توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 α( بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور النمط القيادي الترسلي, وتعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, حيث كان مستوى الداللة اقل من )0.05( وكانت هذه الفروق لصال مديرية رف, ويعزو الباحث ذلك الى أن المديرية تقع في منطقة بعيدة عن الو ازرة مما يتطلب األمر ضرورة ترك المجال للموظفين التعامل بحرية أكثر مع المجتمع المدني إلمكانية تعزيز المسئولية االجتماعية, وأن يتخدوا ق ار ارتهم حسب ما يرونه مناسب ا. 6 3 الفرضية الفرعية الثانية من الفرضية الرئيسة الثالثة: )α توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 بين متوسطات استجابات المبحوثين االنماط القيادية حول دور في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, تعزى لمتغير العمر. جدول رقم )27( قياس الفروق بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االجتماعية في مديريات التربية والتعليم تعزى لمتغير العمر. االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية الوسط االنحراف الداللة البيان العدد الحسابي المعياري قيمة ف اإلحصائية نمط القائد الديمقراطي 30 أقل من سنة سنة الى من سنة الى من

149 أكثر من 50 سنة المجموع نمط القائد األوتوقراطي 30 أقل من سنة سنة الى من سنة الى من أكثر من 50 سنة المجموع نمط القائد الترسلي 30 أقل من سنة سنة الى من سنة الى من أكثر من 50 سنة المجموع يتض من الجدول السابق أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى α( بين 0.05( متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, تعزى لمتغير العمر حيث كان مستوى الداللة أكبر من )0.05( ويعزو الباحث ذلك الى أن عينة الد ارسة النسبة األكبر منها أعمارهم ما بين )40-30( عام وهي فئة شابه وتدرك تماما للدور الذي تلعبه القيادة في تعزيز المسؤولية االجتماعية. الفرضية الفرعية الثالثة من الفرض الرئيس الثالث: 133

150 توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى α( بين متوسطات استجابات المبحوثين 0.05( حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, تعزى لمتغير المؤهل العلمي. جدول رقم )28( قياس الفروق بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, تعزى لمتغير المؤهل العلمي. الوسط االنحراف الداللة البيان العدد الحسابي المعياري قيمة ف اإلحصائية نمط القائد الديمقراطي دبلوم متوسط بكالوريوس د ارسات عليا المجموع نمط القائد األوتوقراطي دبلوم متوسط بكالوريوس د ارسات عليا المجموع نمط القائد الترسلي دبلوم متوسط بكالوريوس د ارسات عليا المجموع 134

151 )α يتض من الجدول السابق أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, تعزى لمتغير المؤهل العلمي, حيث كان مستوى الداللة أكبر من )0.05( ويعزو الباحث ذلك الى أن كل عينة الد ارسة تحمل مؤهل من دبلوم متوسط فأعلى, وهي تتفهم بنفس القدر أهمية أن يكون االجتماعية. لالنماط القيادية دور مهم في تعزيز المسئولية الفرضية الفرعية الرابعة من الفرضية الرئيسة الثالثة: )α توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, تعزى لمتغير سنوات الخدمة. جدول رقم )29( قياس الفروق بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور القيادية االنماط في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, تعزى لمتغير سنوات الخدمة. الوسط االنحراف الداللة البيان العدد الحسابي المعياري قيمة ف اإلحصائية نمط القائد الديمقراطي 5 أقل من سنوات من 5 الى أقل من 10 سنوات من 10 الى أقل من سنة أكثر من 15 سنة المجموع نمط القائد األوتوقراطي 5 أقل من سنوات 135

152 من 5 الى أقل من 10 سنوات من 10 الى أقل من سنة أكثر من 15 سنة المجموع نمط القائد الترسلي 5 أقل من سنوات من 5 الى أقل من 10 سنوات من 10 الى أقل من سنة أكثر من 15 سنة المجموع يتض من الجدول السابق أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى α( بين 0.05( متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, تعزى لمتغير سنوات الخدمة حيث كان مستوى الداللة أكبر من ويعزو الباحث ذلك الى أهمية لعب االنماط القيادية دو ار مهما في تعزيز المسئولية (0.05( االجتماعية بغض النظر عن سنوات الخدمة لها. الفرضية الفرعية الخامسة من الفرضية الرئيسة الثالثة: توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى α( بين متوسطات استجابات المبحوثين 0.05( االنماط القيادية حول دور في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, تعزى لمتغير الجنس. 136

153 جدول رقم )30( قياس الفروق بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, تعزى لمتغير الجنس. قيمة ت االنحراف المعياري الوسط الحسابي العدد البيان الداللة اإلحصائية ذكر نمط القائد الديمقراطي أنثى نمط القائد األوتوقراطي ذكر أنثى نمط القائد الترسلي ذكر أنثى )α 0.05( يتض من الجدول السابق أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم تعزى لمتغير الجنس حيث كان مستوى الداللة أكبر من )0.05( ويعزو الباحث ذلك الى أنه بغض النظر عن طبيعة الجنس, فإن لالنماط القيادية البد أن يكون لها دور في تعزيز المسئولية االجتماعية. الفرضية الفرعية السادسة من الفرضية الرئيسة الثالثة: توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى α( بين متوسطات استجابات المبحوثين 0.05( حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم تعزى لمتغير المسمى الوظيفي. 137

154 جدول رقم )31( قياس الفروق بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, تعزى لمتغير المسمى الوظيفي قيمة ف االنحراف المعياري الوسط الحسابي العدد البيان رئيس قسم فما فوق نمط القائد الديمقراطي رئيس شعبة الداللة اإلحصائية إداري محاسب مشرف المجموع نمط القائد األوتوقراطي رئيس قسم فما فوق رئيس شعبة إداري محاسب مشرف المجموع نمط القائد الترسلي رئيس قسم فما فوق رئيس شعبة إداري محاسب مشرف 138

155 المجموع )α يتض من الجدول السابق أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم, تعزى لمتغير المسمى الوظيفي, حيث كان مستوى الداللة أكبر من )0.05( ويعزو الباحث ذلك مهما اختلفت المسميات الوظيفية ستكون نظرتهم تتجهه نحو ضرورة أن يكون لالنماط القيادية دور في تعزيز المسئولية االجتماعية. 139

156 السادس الفصل نتائج وتوصيات الد ارسة مقدمة. أوال : نتائج تتعلق بالمتغيرات الشخصية. ثانيا : نتائج متعلقة بالمتغير المستقل )االنماط القيادية(. ثالثا : نتائج متعلقة بالمتغير التابع )المسؤولية االجتماعية(. رابعا : نتائج متعلقة باختبار فرضيات الدراسة. خامسا : توصيات الدراسة. توصيات تتعلق بالمتغير المستقل )االنماط القيادية(. توصيات تتعلق بالمتغير التابع )المسؤولية االجتماعية(. 141

157 أ- مقدمة: يتناول هذا الفصل ملخصا ألهم النتائج التي تم التوصل إليها من خالل هذه الد ارسة, وأهم التوصيات المقترحة في ضوء النتائج التي تسعى لعالج نقاط الضعف من أجل تحقيق األهداف المرجوة من خالل التعرف على دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. أوال : نتائج تتعلق بالمتغيرات الشخصية لعينة الدراسة: أ-ن نسبة العاملين من الذكور في المديريات اإلناث نسبة م ن أكبر حيث بلغ نسبة الذكور 1 )%71.3( واإلناث نسبة )%28.7(. ن النسبة األكبر من العاملين في مديريات غزة تت اروح أعمارهم من )40( سنة )% 57.5( 6 فاقل ونسبة )%42.5( تر اوحت أعمارهم )41( سنة فأكثر. 3 -النسبة األكبر للمؤهالت الحاصل عليها العاملين في المديريات هي درجة البكالوريوس حيث )%8.7(, ودرجة حصلت على نسبة )%72.4( وباقي النسب توزعت للد ارسات العليا بنسبة الدبلوم بنسبة )%18.9(. -نسبة من العينة المستجيبة في المديريات هم من الوظائف اإلش ارفية ونسبة )%52( 4 )%48( هم من الوظائف غير اإلش ارفية. -النسبة األكبر لخدمة العاملين في المديريات هي أقل من )10( سنوات حيث بلغت نسبة 5 والنسبة المتبقية ممن لديهم سنوات خدمة من )10( سنوات فأكثر. )%45.3( )%54.7( -تقارب نسبة العاملين المستجيبين لتعبئة االستبانة في المديريات فكانت أكثرها مديرية 2 الوسطى بنسبة )%16.9( وأقلها مديرية خانيونس الشرقية ورف بنسبة )%9.8(. 141

158 ثانيا : نتائج متعلقة بالمتغير المستقل )االنماط القيادية(: أن- نمط القائد الديمق ارطي يتوفر في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة بنسبة )%73.22( وحاز على المرتبة األولى. أن- نمط القائد األوتوق ارطي يتوفر في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة بنسبة )%54.16( وحاز على المرتبة الثانية. 1 6 أن- نمط القائد الترسلي يتوفر في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة بنسبة )%54.03( وحاز على المرتبة الثالثة. 3 ثالثا : نتائج تتعلق بالمتغير التابع )المسئولية االجتماعية(: - مستوى توفر المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بجميع فق ارتها كان بنسبة )79.31( كبيرة. مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة لعينة الد ارسة لهذه الفقرة كانت بدرجة 1 -حازت على المرتبة األولى فقرة تشارك المديرية في مهرجانات تكريم أوائل الطلبة." بوزن " 6 نسبي )%87.72( مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة لعينة الد ارسة لهذه الفقرة كانت بدرجة كبيرة جد ا. -حازت على المرتبة األخيرة فقرة تشجع المديرية العاملين على إكمال د ارستهم العليا." بوزن " 3 نسبي (%69.69(, مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة لعينة الد ارسة كانت بدرجة كبيرة. رابعا : نتائج متعلقة باختيار فرضيات الدراسة: 1 -توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نمط القائد الديمق ارطي والمسؤولية االجتماعية, حيث.).000( كان معامل ارتباط بيرسون )0.415( ومستوى داللة -ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نمط القائد األوتوق ارطي والمسؤولية االجتماعية, 6 حيث كان معامل ارتباط بيرسون )0.03-( ومستوى داللة )0.632(. 142

159 -ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نمط القائد الترسلي والمسؤولية االجتماعية, حيث 3.)0.579( كان معامل ارتباط بيرسون )0.035-( ومستوى داللة -يوجد تأثير للقيادة الديمق ارطية على المسؤولية االجتماعية بنسبة (%17.2( وان نسبة %82.8 تعود لمتغي ارت أخرى في التأثير على المسؤولية االجتماعية, و كان مقدار التأثير قيمة )β( تساوي )415.( وهذا يعني أنه كلما تغير المتغير المستقل بمقدار وحدة واحدة تغير المتغير التابع )المسئولية االجتماعية( بمقدار( (. )القيادة الديمقر اطية( - توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 α( بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور النمط القيادي الديمق ارطي وتعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة, حيث كان مستوى الداللة اقل من )0.05( وكان هذه الفروق لصال مديرية خانيونس. - ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 α( بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور النمط القيادي األوتوق ارطي, وتعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة, حيث كان مستوى الداللة أكبر من )0.05(. - توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 α( بين متوسطات استجابات المبحوثين حول دور النمط القيادي الترسلي, وتعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة, حيث كان مستوى الداللة اقل من )0.05( وكان هذه الفروق لصال مديرية رف ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى α( بين متوسطات استجابات 0.05( 8 المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير العمر, حيث كان مستوى الداللة أكبر من )0.05(. -ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى α( بين متوسطات استجابات 0.05( 9 المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير المؤهل العلمي حيث كان مستوى الداللة أكبر من.)0.05( 143

160 ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى α( بين متوسطات استجابات 0.05( - 11 المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة, تعزى لمتغير سنوات الخدمة حيث كان مستوى الداللة أكبر من.)0.05( ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى α( بين متوسطات استجابات 0.05( - 11 المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة, تعزى لمتغير الجنس حيث كان مستوى الداللة أكبر من )0.05(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى α( بين متوسطات استجابات 0.05( - 16 المبحوثين حول دور االنماط القيادية في تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة, تعزى لمتغير المسمى الوظيفي حيث كان مستوى الداللة أكبر من.)0.05( 144

161 )االنماط القيادية(: خامسا : توصيات الدراسة: توصيات تتعلق بالمتغير المستقل - العمل على اتخاذ اإلج ارءات المناسبة داخل مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة لتعزيز نمط القائد الديمق ارطي حيث يتوفر فيها بنسبة )%73.22( وحاز على المرتبة األولى مما يعني وجود قبول لهذا النمط من القيادة في المديريات ويمكن أن يعزز بإج ارءات معينة. - العمل على اتخاذ اإلج ارءات المناسبة داخل مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة لتخفيض مستوى نمط القائد األوتوق ارطي حيث يتوفر فيها بنسبة )%54.16( وحاز على المرتبة الثانية خاصة أنه اليوجد له عالقة وال تاثير على تعزيز المسئولية االجتماعية. - العمل على اتخاذ اإلج ارءات المناسبة داخل مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة لتخفيض مستوى نمط القائد الترسلي حيث يتوفر فيها بنسبة )%54.03( وحاز على المرتبة الثالثة خاصة أنه ال يوجد له عالقة, وال تأثير على تعزيز المسئولية االجتماعية توصيات تتعلق بالمتغير التابع )المسؤولية االجتماعية(: - العمل على اتخاذ اإلج ارءات المناسبة من أجل تعزيز المسئولية االجتماعية في مديريات 1 التربية والتعليم بمحافظات غزة, حيث توفرها بنسبة )79.31( خطوات عملية من أجل التحسين. يعتبر جيد لكن يحتاج إلى - تعزيز مشاركة المديريات في محافظات غزة في مهرجانات تكريم أوائل الطلبة, حيث أن 6 وجودها بهذه النسبة العالية )%87.72( يدل على تواجد المديريات بشكل قوي في المجتمع. - أن تعمل مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة على تشجيع العاملين على إكمال د ارستهم 3 العليا حيث توفرها بوزن نسبي (%69.69( يعتبر جيد لكن يحتاج لتعزيز حتى ترتقى المديريات بالخدمات التي تقدمها للمجتمع. 145

162 جدول رقم )32( خطة مقترحة لتنفيذ توصيات الدراسة مؤشرات القياس زيادة نسبة الوعي اإلداري بالنسبة للقيادات اإلدارية. زيادة اتباع السلوك الديمقراطي للقيادات اإلدارية. )1) التوصيات المتعلقة بالمتغير المستقل )االنماط القيادية(: المد الزمني الجهة المخولة الب ارمج واالنشطة التوصية )الهدف( خالل العام قسم العالقات عقد دورات تدريبية العمل على الدراسي. العامة للقيادات اإلدارية للتعرف اتخاذ واالعالم على األنماط القيادية االجراءات التربوي )مميزات وسلبيات( كل المناسبة بالمديريات. منها. داخل قسم التخطيط تدريب القيادات اإلدارية المديريات التربوي. على السلوك الديمقراطي لتعزيز النمط في العمل. الديمقراطي نشرات ومطويات عن وتخفيض القيادة. مستو النمط االوتوقراطي والترسلي. 146

163 التوصيات المتعلقة بالمتغير التابع )المسؤولية االجتماعية(: (2( التوصية الب ارمج واألنشطة الجهة المخولة المد مؤشرات القياس )الهدف( الزمني تعزيز عقد لقاءات بين قسم العالقات خالل العام زيادة التعاون المسؤولية المديريات ومنظمات العامة واالعالم الدراسي. بين المديريات االجتماعية المجتمع المحلي التربوي في ومنظمات في مديريات )البلديات الشرطة المديريات. المجتمع التربية الفلسطينية الدفاع قسم التخطيط المحلي. والتعليم المدني... الخ( التربوي. تعزيز التعاون بمحافظات إقامة زيارات تبادلية بين قسم الصحة بين مديريات غزة. المديريات. المدرسية. من أجل تبادل عمل أيام تطوعية. الخبرات. نشرات توعية وتثقيفية زيادة الوعي للطلبة عن النظافة العامة واإلحساس ومكافحة التلوث. بالمسؤولية إثراء المكتبات المدرسية االجتماعية. بكتب تتحدث عن تعزيز ثقافة المسؤولية االجتماعية. العامين نحو حث وسائل اإلعالم المشكالت المختلفة على تقديم العامة. ب ارمج ونشرات تعزز المسؤولية االجتماعية. تفعيل دور المساجد والمؤسسات التربوية األخر. تعزيز مشاركة إقامة المسابقات قسم العالقات خالل العام ارتفاع نسبة المديريات في المنهجية والالمنهجية العامة واالعالم الدراسي. الثانوية العامة محافظات غزة بين الطلبة. التربوي. في المديريات. في مهرجانات إقامة مسابقات ألوائل زيادة شدة تكريم أوائل الطلبة في الثانوية العامة المنافسة في الطلبة. في المديريات. المديريات من 147

164 تقديم الهدايا والجوائز أجل الحصول التشجيعية للطلبة على المراكز الفائزين. األولى. إقامة احتفاالت لتكريم الطلبة بوجود أولياء أمورهم. تشجيع إنشاء صندوق دعم مادي قسم العالقات خالل العام زيادة نسبة العاملين على في المديريات لمساعدة العامة. الدراسي. العاملين الحاصلين إكمال العاملين. على الدراسات دراستهم العليا. العليا. دراسات مقترحة: - واقع المسؤولية االجتماعية في و ازرة التربية والتعليم بمحافظات غزة. - دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية لدى مديري المدارس الثانوية في محافظات غزة. 148

165 قائمة الم ارجع والمالحق المصادر: القرآن الكريم. الم ارجع العربية: : :الكتب العربية أوال ماهر استيتية إب ارهيم دالل )1984( "علم االجتماع التربوي " جمعية عمال المطابع,, األردن. عمان التعاونية,, أبو الفضل, عبد الشافي دمحم )1996(: "القيادة االدارية في االسالم", المعهد العالمي للفكر اإلسالمي, مصر. القاهرة, ابو الكشك, دمحم نايف االدارة المدرسية المعاصرة, دار جرير للنشر والتوزيع, :)2006( االردن. عمان, أبو النصر, مدحت )2009(: "قادة المستقبل "القيادة المتميزة الجديدة, المجموعة العربية للتدريب والنشر, القاهرة. ط 1, أبو ناصر, فتحي دمحم مدخل اإلدارة التربوية, دار المسيرة للنشر والتوزيع, عمان, :)2008( األردن. هند آل عروان, اإلدارة العلمية للمكتبات وم اركز المعلومات, مكتبة الملك فهد :)2004( الوطنية,, الرياض السعودية. طارق البدري, األساليب القيادية واإلدارية في المؤسسات التعليمية, دار الفكر :)2001( للطباعة والنشر والتوزيع, األردن. عمان, ط 1, 149

166 سيد جاد الرب, )2012(: القيادة االست ارتيجية مطابع الدار, مصر. إحسان جالب, )2011(: إدارة السلوك التنظيمي في عصر التغيير, دار الصفاء ط 1, للنشر والتوزيع, األردن. عمان, الحريري, دمحم )2012(: إدارة الموارد البشرية. دار البداية ناشرون وموزعون, عمان,األردن. ماهر حسن, )2004): القيادة: أساسيات ونظريات ومفاهيم دار الكندي للنشر والتوزيع األردن. إربد, سالمة حسين, )2006(: اإلدارة المدرسية والصفية المتميزة الطريق إلى المدرسة الفعالة, دار الفكر ناشرون وموزعون, األردن. عمان, ط 1, كاظم خضير حمود, )2010(: منظمة المعرفة, دار الصفاء للنشر األردن. عمان, والتوزيع, سامي الختاتنة, )2013(: علم النفس العسكري, دار يافا العلمية للنشر والتوزيع, عمان, األردن. :)1987( رداح وآخرون الخطيب, اإلدارة واإلش ارف التربوي, دار األول إتجاهات حديثة, للنشر والتوزيع, األردن. عمان, :)2012( الخطيب, عامر واألسود, فايز فكر تربوي, معامر, مكتبة القدس, فلسطين. درويش, مروان وآخرون )2014(: "المسؤولية المجتمعية" جامعة القدس المفتوحة.. دير, ازهد دمحم )2011( :السلوك التنظيمي,دار المسيرة,األردن,عمان هادي ربيع, المدير المدرسي الناج ط 1 مكتبة المجتمع العربي, عمان,,, :)2006( األردن. ازهر زكار, أصول علم النفس اإلجتماعي, مركز اإلشعاع الفكري للد ارسات : (2004( فلسطين. غزة, والبحوث, زه ارن, حامد عبد السالم )2003(: "علم النفس االجتماعي", عالم الكتب القاهرة, مصر. ست ارك, رياض والشناق, كمال تقويم أداء مديريات التربية والتعليم في األردن :)2004( مهامها االدارية والفنية د ارسات في االدارة االست ارتيجية دار وائل للنشر, األردن. عمان, ارتب سالمة السعود, القيادة التربوية )مفاهيم وآفاق( دار صفاء للنشر والتوزيع, :)2012( عمان, األردن. 151

167 بالل السكارنة, القيادة اإلدارية الفعالة, دار المسيرة للنشر والتوزيع, عمان, ط 1, :)2010( األردن. سليمان, عرفات, است ارتيجية اإلدارة في التعليم مالم من الواقع المعاصر, ط 1, )2001( مكتبة األنجلو المصرية, مصر. القاهرة, السمادوني, السيد القاهرة, مصر. )2007(, الذكاء الوجداني, أسسه وتطبيقاته وتنميته, ط 1, دار الفكر, السويدان, طارق, بش ارحيل, فيصل, صناعة القائد, ط 2, مكتبة جرير, :)2003( السعودية. سيكا ارن, أوما) 2006 (: للنشر, القاهرة. طرق البحث في االدارة, مدخل لبناء المها ارت البحثية, دار المريخ شبير, وليد شالش إدارة المؤسسات اإلجتماعية, الجامعة اإلسالمية, غزة, :)2002( فلسطين. الصحن, دمحم فريد وآخرون مبادئ االدارة الدار الجامعية, االسكندرية, مصر. :)2001( فرحان, طالب, وآخرون فلسفة التسويق األخضر, دار صفاء للنشر والتوزيع, :)2010( األردن. عمان, عمر الط ارونة, اإلش ارف العام للمد ارء, دار البداية, ناشرون وموزعون, عمان, :)2011( األردن. الطويل, هاني عبد الرحمن) 2001 (: االدارة التربوية والسلوك المنظمي, دار وائل للنشر عمان. والتوزيع, عابدين, دمحم اإلدارة المدرسية الحديثة, دار الشروق للنشر, األردن. عمان, :)2005( العامري, صال طاهر الغالبي, اإلدارة واألعمال, ط 2, دار وائل للنشر, عمان, :)2008(, األردن. أيمن العاني, المؤسسة العامة أسس وادارة, األردن. عمان, :)2000( عبد الباقي, صالح الدين دمحم السلوك التنظيمي, الدار الجامعية, القاهرة. :)2001( عبد الباقي, صالح السلوك الفعال في المنظمات, الدار الجامعية, األسكندرية. :)2004( 151

168 زيد عبودي, دور القيادة التربوية في إتخاذ الق ار ارت اإلدارية,, دار ط 1 : (2010( الشروق للنشر والتوزيع, األردن. عمان, عبودي, زيد عمان,األردن. ) 2007 م(, القيادة ودورها في العملية اإلدارية, ط 1, دار البداية للنشر, عثمان, سيد دمحم )1986(: "المسؤولية االجتماعية والشخصية المسالمة, مكتبة االنجلو المصرية, مصر. القاهرة, العجمي, دمحم حسنين القيادة اإلدارية والتنمية البشرية, دار المسيرة,عمان, األردن. :)2008( عريفج, سامي) 2001 (: االدارة التربوية المعاصرة دار العكر,عمان. العساف, أحمد عبد المحسن مها ارت القيادة وصفات القائد, النشر العلمي :)2005( الرياض, ط 1, والمطابع, السعودية. جودت عطوي, اإلدارة التعليمية واإلش ارف التربوي أصولها وتطبيقاتها, دار ط 4, :)2010( الثقافة للنشر والتوزيع, األردن. عمان, عفيفي, عبد الكريم, (: الخدمة االجتماعية في المجال التعليمي بين النظرة 1997( والتطبيق, مكتبة جامعة عين شمس, القاهرة. بشير العالق, اإلدارة الحديثة نظريات ومفاهيم, دار اليازوري, األردن. عمان, : (2010( ربحي عليان, العمليات اإلدارية, ط 1, دار صفاء للنشر والتوزيع, األردن. عمان,,)2010( عليوه, السيد )2001(, تنمية المها ارت القيادية, ط 1, دار السماح للنشر, القاهرة, مصر. العميان, محمود السلوك التنظيمي في منظمات األعمال, دار وائل للنشر :)2009( األردن. عمان, والتوزيع, فتحي عواد, إدارة األعمال ووظائف المدير في المؤسسات المعاصرة, دار صفاء :)2012( األردن. عمان, للنشر, عياصرة, علي أحمد, القيادة والدافعية في اإلدارة التربوية, 1, دار الحامد ط : (2006 ( للنشر والتوزيع, األردن. عمان, هشام حجازين, علي, عياصرة, الق ار ارت القيادية في اإلدارة التربوية, دار ط 1, :)2006( الحامد للنشر والتوزيع, عمان, األردن. 152

169 غباين, دمحم محمود القيادة الفعالة والقائد الفعال, أثر للنشر والتوزيع, عمان, ط 1, :)2009( األردن. الفر ا, ماجد وآخرون اإلدارة "المفاهيم والممارسات", كلية التجارة, الجامعة :)2007( فلسطين. غزة, اإلسالمية, فاروق, فيلة, عبد المجيد, دمحم, )2005(: السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات التعليمية, دار المسيرة, األردن. عمان, القحطاني, سالم بن حسن القيادة اإلدارية: التحول نحو نموذج القيادي العالمي, :)2001( م ارمر للطباعة والنشر, الرياض, السعودية. القريوتي, دمحم السلوك التنظيمي, دار الشروق, األردن. عمان, :(2000( عال دمحم قنديل, القيادة اإلدارية وقيادة اإلبتكار, دار الفكر, األردن. عمان, :)2010( ا ن كازد نبيل, االض اربات السلوكية عند االطفال الم ارهقين, دار الرشاد, القاهرة. :)2000( الكالبي, سعد عبد هللا نحو نموذج شامل للقيادة: د ارسة نقدية لنظريات ومداخل :)2000( القيادة اإلدارية, مركز البحوث, كلية العلوم االدارية, جامعة الملك سعود, الرياض, السعودية. نواف كنعان, القيادة اإلدارية, دار الثقافة للنشر والتوزيع, األردن. عمان, ط 3, :)2009( أحمد ماهر, السلوك التنظيمي, مدخل بناء المها ارت, الدار الجامعة للنشر :)2005( والتوزيع, األسكندرية, مصر. المدهون, دمحم, والعجرمي, محمود ) غزة. القيادة, 2011( مرسي, دمحم منير اإلدارة التعليمية أصولها وتطبيقاتها, عالم الكتب, القاهرة, :)2001( مصر. مرسي, دمحم منير) 2001 (: االدارة التعليمية اصولها وتطبيقاتها, علم الكتب, القاهرة. عمر حسن مساد, اإلدارة التعليمية, دار صفاء للنشر والتوزيع, عمان, ط 1, :)2005( األردن. أحمد سيد مصطفى, المدير الذكي: كيف يكون الذكاء في اإلدارة, دار المعادي :)2007( الجديدة, القاهرة, مصر. 153

170 أحمد سيد مصطفى, )2010(: اإلدارة دليل على المدير العصري, مكتبة األنجلو المصرية, مصر. القاهرة, سالم المعايطة, )2011(: مفاهيم القيادة اإلدارية, ط 1, مؤسسة بلسم للنشر والتوزيع, عمان, األردن. المنجد في اللغة واالعالم ( 1992( منشو ارت دار الشروق, ط 33, بيروت. موسى, رشاد على, عبد العزيز) 1987 (: سيكولوجية الفروق بين الجنسين, مؤسسة مختار للنشر والتوزيع, القاهرة. إب ارهيم ناصر, )2006(: التربية األخالقية, دار وائل للنشر, األردن. عمان, )2002 نجاتي, دمحم عثمان ( الحديث النبوي وعلم النفس, دار الشروق, بيروت. نجم نجم, )2012(: القيادة وادارة اإلبتكار, دار صفاء للنشر, األردن. عمان, عبد المنعم هريدي, )1997(:" إضواء على األسرة والمجتمع من خالل االسالم", دار أبو المجد للطباعة, مصر. القاهرة, سيد الهواري, )1999(: القائد التحويلي للعبور بالمنظمة في القرن الحادي والعشرين, مكتبة عين شمس, مصر. القاهرة, )1997( التخطيط و ازرة الدولي والتعاون الفلسطيني اإلصدار الوطنية السلطة األول, الفلسطينية, فلسطين. و ازرة التربية والتعليم العالي) 2012 (: للخطة التطويرية لو ازرة التربية والتعليم- االدارة العامة للتخطيط التربوي. السيد الويش, )2013(: األساليب القيادية, األخالق اإلدارية, است ارتيجيات التغيير المجموعة العربية للتدريب والنشر, مصر. القاهرة, ثانيا : الرسائل الجامعية: أبو كوش, يوسف ( 2012(: "السمات القيادية والمسئولية االجتماعية لدى الطالب المشاركين وغير المشاركين في جامعات النشاط الطالبي" رسالة ماجستير غير منشورة الجامعة اإلسالمية, غزة, فلسطين. 154

171 األسطل, أميمة )2009(: "فاعلية إدارة الوقت وعالقتها باألنماط القيادية لدى مديري المدارس الثانوية بمحافظة غزة من وجهة نظرهم" رسالة ماجستير غير منشورة, الجامعة اإلسالمية, غزة, فلسطين. الجخلب, عالء )2012(: "درجة تقدير المديرين المساعدين لفاعلية اإلدارة المدرسية وعالقتها باألنماط القيادية في مدارس وكالة الغوث الدولية في بمحافظات غزة "رسالة ماجستير غير منشورة, الجامعة اإلسالمية, غزة,فلسطين. الحسن, بو بكر) 2014( : "دور المسئولية االجتماعية في تحسين أداء المنظمة د ارسة حالة لمؤسسة نفطال "رسالة ماجستير غير منشورة جامعة دمحم خيضر, الج ازئر. الحواس, خالدي )2014(: "عالقة المسؤولية االجتماعية بالسلوك القيادي لمدير المدرسة االبتدائية" رسالة ماجستير غير منشورة,جامعة مولود معمري.تيزي وزو, كلية العلوم االنسانية واالجتماعية, الج ازئر. الرقب, أحمد ) 2010 (:عالقة القيادة التحويلية بتمكين العاملين في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة, رسالة ماجستير غير منشورة,قسم إدارة األعمال, كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية, جامعة األزهر, غزة, فلسطين. الريبق, دمحم )2004(: العوامل المؤثرة في فاعلية األداء الوظيفي للقيادات األمنية, رسالة ماجستير غير منشورة, أكاديمية نايف للعلوم األمنية, السعودية. الزيناتي, أسامة دمحم )2014 ) :"دور أخالقيات المهنة في تعزيز المسئولية االجتماعية في المستشفيات الحكومية الفلسطينية" )مجمع الشفاء الطبي نموذجا ( رسالة ماجستير غير منشورة, أكاديمية اإلدارة والسياسة, غزة, فلسطين. شحادة, ارئف )2008(: "العالقة بين أنماط السلوك القيادي وأنماط االتصال لدى اإلداريين األكاديميين من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس في الجامعات الفلسطينية" رسالة ماجستير غير منشورة, جامعة النجاح الوطنية, نابلس, فلسطين. الشريف, طالل )2004(: األنماط القيادية وعالقتها باألداء الوظيفي من وجهة نظر العاملين في إمارة مكة, رسالة ماجستير غير منشورة, قسم العلوم اإلدارية, كلية الد ارسات العليا, جامعة نايف العربية للعلوم األمنية, الرياض السعودية. ضيافي, نوال )2010(: "المسئولية االجتماعية للمؤسسة والموارد البشرية" رسالة ماجستير غير منشورة, جامعة أبو بكر بلقايد, الج ازئر. الطيبي, دمحم )2013(: "نمط القيادة اإلدارية وعالقته بالرضا الوظيفي لدى العاملين" رسالة ماجستير غير منشورة, أكاديمية اإلدارة والسياسة, غزة, فلسطين. 155

172 العتيبي, خالد )2013(: "دور النشاط االجتماعي في تنمية المسؤولية االجتماعية - د ارسة مسحية على رواد النشاط وطالب المرحلة الثانوية في مدينة الرياض", رسالة ماجستير غير منشورة, جامعة نايف العربية للعلوم االمنية, الرياض, السعودية. العتيبي, نواف )2008(: "االنماط القيادية الشخصية لمديري المدارس وعالقتها بالروح المعنوية للمعلمين في محافظة الطائف, جامعة أم القرى, كلية التربية, قسم اإلدارة التربوية والتخطيط, مكة المكرمة, السعودية. عجيالت, فارس )2012(: "المسئولية االجتماعية في العالقات العامة في شركات االتصاالت األردنية "رسالة ماجستير غير منشورة جامعة الشرق األوسط, عمان, األردن. عوض, رفيق )2002(: األنماط القيادية التي يتناولها رؤساء األقسام في مديريات التربية والتعليم في فلسطين في إدارة الص ارع, رسالة ماجستير غير منشورة كلية العلوم التربوية, قسم اإلدارة التربوية, جامعة النجاح الوطنية, نابلس, فلسطين. العيباني, ازيد )2011 (: "األنماط القيادية وعالقتها بأساليب إدارة الخالفات التنظيمية في قوة الطوارئ الخاصة بمنطقه الرياضي", رسالة ماجستير غير منشورة جامعة نايف العربية للعلوم األمنية, قسم العلوم الدارية المملكة العربية السعودية. فحجان, سامي )2009(: "التوافق المهني والمسؤولية االجتماعية وعالقتهما بمرونا األنا لدى معلمي التربية الخاصة", رسالة ماجستير غير منشورة, الجامعة االسالمية, غزة, فلسطين. ف ارج, وهمان همام )1989(: "المسؤولية االجتماعية لدى طالب التربية وعالقتها بسمات الشخصية" رسالة ماجستير غير منشورة, كلية التربية, جامعة حلوان, مصر. قاسم, جميل دمحم محمود )2008(: فعالية برنامج إرشادي لتنمية المسئولية االجتماعية لدى طالب المرحلة الثانوية", رسالة ماجستير غير منشورة, كلية التربية, الجامعة اإلسالمية, غزة. القحطاني, سند بن نهار )2012(: "األنماط القيادية لمديري المدارس وعالقتها بسلوك المواطنة التنظيمية للمعلمين من وجهة نظر معلمي مدارس المرحلة الثانوية بمحافظة جدة "رسالة ماجستير غير منشورة, جامعة أم القرى, السعودية. المدهون, بهاء الدين )2015): "االنماط القيادية السائدة في المؤسسات االعالمية وعالقتها بالرضا الوظيفي" شبكة االقصى االعالية نموذجا " رسالة ماجستير غير منشورة, اكاديمية االدارة والسياسة للد ارسات العليا, غزة, فلسطين. 156

173 ص مشرف, ميسون )2009(: "التفكير األخالقي وعالقته بالمسئولية االجتماعية وبعض المتغي ارت لدى طلبة الجامعة اإلسالمية بغزة", رسالة ماجستير غير منشورة, كلية التربية, قسم علم النفس, الجامعة اإلسالمية, غزة. مقداد, شيماء )2014(: "دور معلمي المرحلة الثانوية في تعزيز المسؤولية االجتماعية لدى طلبتهم وسبل تطويرها في ضوء المعايير االسالمية ", رسالة ماجستير غير منشورة, الجامعة االسالمية, غزة, فلسطين. ناصر, حسن )2010(: "األنماط القيادية وعالقتها باألداء الوظيفي في المنظمات األهلية الفلسطينية من وجهة نظر العاملين", رسالة ماجستير غير منشورة, الجامعة اإلسالمية, غزة, فلسطين. ثالثا : الدوريات والمجالت العربية: فاطمة أمين أحمد, )1999(: استخدام المقابلة المهنية في خدمة الفرد في د ارسة الشعور بالمسؤولية اإلجتماعية لدى طالب المرحلة الثانوية )د ارسة وصفية(, مجلس كلية ا داب, جامعة حلوان, العدد السادس, ص )2011(: "دور جابر, محمود زكي, مهدي, ناصر علي الجامعات في تعزيز مفاهيم المسؤولية االجتماعية لدى طلبتها ",د ارسة ميدانية مقارنة بين جامعتي حلوان )ج.م.ع( وجامعة األزهر بغزة, مجلة جامعة األزهر, فلسطين. غزة, سمير الجمل, )2013(: "االنماط القيادية السائدة لدى المسؤولين في مديريات التربية والتعليم في محافظات الخليل وأثره على تنمية التفكير اإلبداعي للمرؤوسين "مجلة جامعة (2( القدس المفتوحة لألبحاث والد ارسات العدد )32(, شباط 2014, من ص :) إمام, حميدة, )1999 المسؤولية االجتماعية لدى طالب شعبة التاريخ بكلية التربية, مجلة د ارسات في التعليم الحامعي, األول, المجلد العدد األول. " درويش, )2005(: عبد الفتاح بعض محددات الميل إلى الحوادث المرورية, سولك المخاطرة والمسؤولية االجتماعية والتوجيه القيمي والتقليدي", المجلد الخامس, العدد الثالث, ( ارنم(, يوليو, ص , اربطة اإلحصائيين النفسية القاهرة. رزق, حنان عبد العليم )2002(: دور بعض الوسائط التربوية في تنيمة وتأهيل القيم األخالقية لدى الشباب في ظل مالم النظام العالمي الجديد, مجلة كلية الترية بالمنصورة, العدد

174 ص, ص ص, ص- ص, محمود سالم, )1994(: التخطيط اإلست ارتيجي في ضوء المتغي ارت الدولية المعاصرة, محلية العدد اإلدرة, )57(, المجلد 1 " ماهر, سك ارن, )2004(: استخدام العالج المعرفي في تنمية المسؤولية االجتماعية لدى,, طلبة الجامعة " د ارسات في الخدمة االجتماعية العلوم االنسانية العدد السادس عشر, 815 الجزء الثاني, إبريل ص 811 كلية العلوم االنسانية واالجتماعية, األما ارت. )2015( صمادي, أحمد, عقل البقعاوي, الفروق في المسؤولية االجتماعية لدى طالب المرحلة الثانوية في منطقة حائل بالمملكة العربية السعودية في ضوء عدد من المتغي ارت المحلية األردنية في العلوم التربوية, 11, مجلد العدد :)2002( العامري, أحمد بن سالم السلوك القيادي التحويلي وسلوك المواطنة التنظيمية في.1,9 األجهزة الحكومية السعودية, المجلة العربية للعلوم اإلدارية, العدد المجلد الكويت, علي عباس, )2012(: تأثير أنماط القيادة اإلدارية على عملية إتحاد ق ار ارت التغيير, مجلة الجامعة اإلسالمية للد ارسات االقتصادية واإلدارية, المجلد العشرين, العدد األول. فورهان فهمي, )2001(: "تصور مقترح لدور خدمة الجامعة في تنمية المسؤولية االجتماعية "د ارسات عن المشاركة السياسية للشباب الجامعي" د ارسات في الخدمة االجتماعية, والعلوم اإلنسانية, العدد الحادي عشر, أكتوبر, ص , حلوان, جامعة القاهرة. مجلة التبيان )2014(: مجلة دورية تصدر شهري ا عن مديرية التربية والتعليم غرب غزة, قسم العالقات العامة, العدد 33, نوفمبر :) دمحم, صالح الدين )1996 العالقة التوكيدية وعنصر المسؤولية االجتماعية, جامعة عين شمس, مجلة كلية التربية, العدد رفيق المصري, )2007(: النمط القيادي السائد لدى رئاسة جامعة األقصى كما ي اره العاملون في الجامعة, مجلة الجامعة اإلسالمية, سلسلة الد ارسات اإلنسانية, المجلد الخامس عشر, العدد األول. ست ارك, الخ ازعلة, )2004(: "د ارسات في االدارة التربوية" تقويم اداء مديريات التربية والتعليم في االردن في ضوء مهامها االدارية ط 1, دار وائل للنشر, عمان, االردن. 158

175 فت الباب, عصام مقياس تنمية المسؤولية االجتماعية للجماعات الالصفية, مجلة :(2003( د ارسات في الخدمة االجتماعية والعلوم االنسانية, الجزء الثاني, العدد ال 14, جامعة حلوان, مصر. رابعا : الملتقيات الدولية والمؤتم ارت: سليماني, الياس صادق, زه ارء) 2012 (: "المسئولية االجتماعية للشركات ودروها في حماية المستهلك" الملتقى الدولي حول منظمات االعمال, والمسئولية االجتماعية, كلية العلوم االقتصادية والتجارية, جامعة بشار. خامسا : الم ارجع األجنبية: Arzi, S & Farahbod, L(2014) The Impact of Leadership Style On Job Satisfaction, A Study of Iranian Hotels, Interdisciplinary Jornal of Contemporary research in business, VO16, NO3. Avery (1998) "Adoles cents Civis toler ance, and human righta Social Educatoin, (p: ). Bolden. R. &Dennison. (2003). Areview of Leadership theory & Competency frameworks. Center for leadership Studies. University of Exter cross mead Barley Lane Duns. United Kinkdom. Certo, S. (2000) modern managment diversity, Quality-Ethics & Global. Choi, S. B, Ullah, S. M, & Kwak, W. J. (2015). Ethical leadership and followers' attitudes toward corporate social responsibility: The role of perceived ethical work climate. Social Behavior and Personality: an international journal, 43(3), Covey. Steven (2007): The Trans formational leadership. Du, S., Swaen, V., Lindgreen, A., & Sen, S. (2013). The roles of leadership styles in corporate social responsibility. Journal of business ethics, 114(1),

176 Hamidi, Fatema, (2009): "A Study Of The Relationship Between Leadership Styles And Empolyee Jop Satisfaction At Islamic Azad Univesity Branches In Tehran "Unpublished Master Business Administration, Islamic Azad University, Iran. Holt, D(1993) Management: Principles and Practices, 3 rd,englewood ciffs. N. J. Ivancerich, J.M. & et al ( 1997 ). management quality and complivetness, 2 nd ed. McGraw, Hill Inc. Jin, k. Gregory and Drozdenko, Ronald G. (2010)" Relationship among Perceived Organizational Core Values, Corporate Social Responsibility, Ethics, and Organizational Performance Outcomes: An Empivical Study of Information Technology Professionals" Journal of Business Ethics, 92: Konkle. Chad(2007): " Study patterns of leadership for school administrators and the effectiveness of the student in urban areas in the state of Ohio "Unpublished dectora dissertation. University of Cinclnnati; Ohio. ed Nazir, A., Akram, M. S., & Arshad, M. (2014). Exploring The Mediating Role Of CSR Practices among Leadership Styles And Job Satisfaction. Pakistan Journal of Science, 66(4). Ozen, G., Yaman, M. and Acer, G. (2012) Determination of the employment status of graduates of recreation department> The Online Journal of recreation and Sport, Vol. 1, Issue2. Philptt, R. & Beynon, J. Reflect. (2005) "Exploring Teacher`s Nations Of Social Responsibility" Alberta Journal Of Educational research. P(4-34). Sahin, Semiha (2004): "The Relationship between Transformational and Transactional Leadership Styles of School Principles and School Culture The Case of Izmir, Turkey", Educational Sciences: Theory &Practice, Vol(4), No(2), P(387). Schermerhorn,Jon (2002), Management and Organization Behavior, Prentice Hall Inc, New Jersey, USA. Spiker,Martin & Dooerfer.Tina. (2011).Leadership: Apnroacher- Derelopments-Trends :Verlag Betertelsmann stiftury. 161

177 Yukir, G. (2001), Leadership in Organization, New York: Prentice Hall. مواقع سادسا : الشبكة العنكبوتية: موقع مديرية التربية والتعليم شمال غزة, تم استرجاعه على ال اربط التالي بتاريخ./ 15/1/2016 موقع مديرية التربية والتعليم غرب غزة تم استالجاعه على ال اربط التالي بتاريخ./ 15/1/2016 موقع مديرية التربية والتعليم شرق غزة تم استرجاعه على ال اربط التالي بتاريخ 15/1/2016./ موقع مديرية التربية والتعليم الوسطى تم استرجاعه على ال اربط التالي بتاريخ 15/1/2016./ موقع مديرية التربية والتعليم خانيونس تم استرجاعه على ال اربط التالي بتاريخ 15/1/2016./ موقع مديرية التربية والتعليم خانيونس الشرقية تم استرجاعه على ال اربط التالي. بتاريخ 15/1/2016 موقع مديرية التربية والتعليم رف تم استرجاعه على ال اربط التالي بتاريخ 15/1/2016./ 161

178 قائمة المالحق: ملحق رقم )1( قائمة بأسماء الس ادة الم حكمين الرقم االسم د. دمحم إبراهيم المدهون د. دمحم عبد العزيز الجريسي د. يوسف عبد عطية بحر د. أيمن أبو سويرح د. سامي أبو شمالة د. دمحم سالم د. ياسر أبو مصطفى د. صالح حمودة د. إسماعيل أبو جراد د. ماجد أبو سالمة د. رأفت الهور د. أمين عمر خليل عمر المؤسسة أكاديمية اإلدارة والسياسة للدراسات العليا أكاديمية اإلدارة والسياسة للدراسات العليا الجامعة اإلسالمية الجامعة اإلسالمية الكلية الجامعية للعلوم التطبيقية الكلية الجامعية للعلوم التطبيقية جامعة فلسطين وزارة التربية والتعليم وزارة التربية والتعليم وزارة التربية والتعليم جامعة األمة تلفزيون فلسطين 162

179 ملحق رقم )2(: االستبانة بصورتها النهائية: أكاديمية اإلدارة والسياسة للدراسات العليا بالمشاركة مع جامعة األقصى برنامج الماجستير في القيادة واإلدارة بسم رلاهللا األخ الكريم/ ألا خت الكريمة... المحترم/ة السالم عليكم ورحمة هللا وبركاته تحية طيبة وبعد الموضوع: تعبئة استبانة لبحث الماجستير يقوم الباحث نضال مصطفى اسماعيل الشافعي بإعداد دراسة بعنوان: "دور االنماط القيادية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة " والتي يشرف عليها الدكتور/ نبيل عبد شعبان اللوح وذلك استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في القيادة واإلدارة لذا نرجو التكرم من سيادتكم المساعدة في إتمام هذه الدراسة عن طريق اإلجابة على األسئلة التي تتضمنها االستبانة المرفقة علما بأن نتائج هذه الدراسة ستستخدم ألغراض البحث العلمي فقط. وتقبلوا بقبول فائق االحترام والتقدير والشكر على المساعدة الباحث نضال مصطفى الشافعي 163